迈瑞医疗ISC供应链变革

客户简介

时间回到2006年，麦锐德核心团队与迈瑞医疗达成了合作开展了迈瑞医疗ISC供应链变革项目。当时，迈瑞医疗虽然已经在国产医疗器械行业排名第一，但是这种领先是暂时的。迈瑞医疗无论规模、技术是管理与国内同行比并没有明显竞争优势，更不用说和GE、西门子等国际巨头比。其次，迈瑞医疗市场能力较强，很多合同签下来后却在交付环节出问题，譬如：频繁出现不能及时交货、资料或版本错误等问题，严重拉低客户满意度，制约公司快速增长。在我们和迈瑞公司领导交流过程中，迈瑞医疗表示如果供应链能力能够支持，公司营收将很快突破百亿。供应链覆盖领域广，是全面变革还是分块推进？我们和迈瑞领导沟通了很久，我告诉他们，供应链变革涉及面广，而且接口众多，我不建议一开始齐头并进，而是先出效果后再逐渐扩展，慢一点修炼内功。于是在确定项目范围时一个基本原则：选择避免大规模物理改造和现金投入的，同时带来最大收益的领域，符合这个条件的分别为计划、采购领域。

项目介绍

麦锐德核心团队与迈瑞医疗合作，共同进行以计划为核心的ISC供应链改造。通过迈瑞医疗供应链变革，迈瑞医疗供应链成为中国医疗器械行业效率和专业能力最高供应链，供应链成为驱动迈瑞医疗发展和国际化的有力保证。

1. 在确定合作后我们很快进行了项目工作，进行了细致的调研，在调研过程中暴露了更多供应链的关键问题，迈瑞虽然是国产医疗器械最大企业，其供应链尤其是计划水平很初级。

   
   

   •缺乏供应链策略，如公司并无明确的计划规则、需求冲突化解的长效机制等

   •缺乏一个能将公司长期战略和生产计划衔接的中间层次计划，计划主要停留在操作层面，而且主要是“计划部门的计划” ，而不是公司的计划

   •公司计划体系化还需要加强，市场管理（销售预测）、计划、采购计划之间存在一些沟通渠道，但信息存在滞后和失真

   •公司预测流程有待优化。目标和预测交织；预测主要是销售线为主，以机会点信息收集和汇总为主，预测展望期短；虽然有成形的预测做法，但无明确的预测流程

   •计划流程和方法有待优化。包括缺乏计划制定、安排合同生产等基本的计划流程，或流程未实现端到端，“铁路警察，各管一段”

   •计划基本的方法和逻辑有待优化，一些计划的方法甚至和ERP的基本逻辑都有所不同，这也客观上会限制我们计划的提升和ERP系统的顺利使用

   •计划的组织管理体系设计和运作方式有待改进：包括公司尚未形成统一的计划体系，计划部门内部各线之间的协调不畅等

   •公司计划体系的KPI设置需要体系化梳理，比如公司及时齐套发货率指标设置和分解，成品库存指标的分担，预测准确率定义

   •IT方面：ERP系统主计划功能不完善，预测功能不健全，导致计划流程在ERP系统中被隔断，不能形成统一的信息流

迈瑞医疗ISC项目成果

截止2023年，时间已经过去了15年，但迈瑞医疗供应链计划项目为迈瑞确定的计划架构、流程、方法和规则并没有实质性改变，一直沿用至今。迈瑞医疗的供应链承载业务也从20亿左右到现在超过300亿，可见变革对迈瑞供应链贡献是可量化、收益巨大。