华为的成功转型和变革之路｜麦锐德NEWS

一、企业高速成长，掩盖了什么问题

1998年以前的几年，华为年增长率都在100%左右。在这么好的发展背景下，为什么要转型变革？很多人不理解。

就像现在大量涌现的独角兽企业，它们往往通过抓住价值链上的某个切入点，形成独特打法，在短时间内大获成功，形成爆发式增长，一战成名。据相关咨询公司报告分析显示，2018年中国新增独角兽企业36家，约占全球总量的1/3，数量仅次于美国。前有小米，后有蚂蚁金服、滴滴出行等。然而，一技之长掩盖了公司整体组织能力的短板，企业若没有预见性并主动转型变革，在遭遇拐点时往往会受到致命打击。

1998年，华为在高速发展期主动正视自己存在的问题，在发展的关键时刻进行转型变革，这体现了它的预见性和战略眼光。当时，在比较了研发和市场这两大业务体系后，华为发现研发更不适应未来企业的发展。早期华为只有交换机一款产品，后来通过学习行业标杆，华为开发的产品种类不断增多。向行业标杆学习产品研发，甚至在模仿的基础上增加一些微创新，是多数企业早期产品开发策略的现实选择。标杆之所以被称为标杆，就是因为标杆企业对客户需求和发展趋势把握准确，并获得了市场的认可。但如果只“知其然而不知其所以然”，不能真正地理解客户需求，那么模仿标杆企业的结果不仅是研发效率低下、永远难以超越对手，还会造成大量的开发浪费。

为了引起研发干部和开发人员对研发问题的重视，华为有一年在年度总结的万人大会上，专门给研发部门和产品线颁发了“金酸莓奖”，将很多研发设计出来但市场不认可、直接变成库房呆死料的产品，以“奖状”的形式发给研发部门领导和产品线总监。当时很多“创新产品”从源头上看就是盲目创新，产品开发过程就是低水平地不断重复做一件事情，但又不能一次把事情做好。开发的产品无论是功能、性能、产品质量还是产品上市周期都不能满足客户的要求。这给公司造成了大量的投资浪费，而且失败的产品也大大地打击了研发士气。在看似一片繁荣的背后，华为公司内部危机四伏。

这个“奖”虽然给研发部门在思维方式上带来了极大的冲击，但公司上下仍然不知道该怎么做才对。为此，华为引进了IBM的集成产品开发流程即IPD [1] 流程，对华为产品研发模式进行了彻底变革。这个以客户为中心、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次变革，实现了以“以技术为中心”向“以客户为中心”的研发模式的转变，并进一步实现了从产品向解决方案的转型。

IPD流程框架如图2所示，它包含了两个关键概念。一是产品开发要基于客户需求，形成市场需求的产品概念，即做正确的事；二是通过结构化的产品开发流程，一次性把产品做好，即正确地做事。

图2 产品集成开发IPD流程框架

为保证变革的成功，战略上一定要坚定。特别是第一次变革，遇到的阻力会更多，因为此时变革文化还未形成，变革管理体系不完善，特别是变革管理能力还不足。为此，任正非提出要“削足适履”，先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验，先僵化、后优化、再固化。对于阻碍改革的干部，要么“换脑袋”，要么换人。同时，坚持改进、改良和改善的变革指导思想，反对大刀阔斧、反对急躁冒进。正所谓“牵一发而动全身”，随意的改进所付出的代价就是高成本。华为的做法是让大家认识到变革的重要性，在操作中做到“静水潜流”，在变革中发现和提拔适应变革的干部，使绝大多数人，特别是中高层干部拥抱变革。

二、从“挂羊头卖狗肉”到客户价值导向的解决方案转型升级

经过这次转型变革以后，华为的产品研发越来越契合客户需求，这大大推动了公司业务的发展，公司的业务发展和管理变革形成了相互促进的良性循环。随着产品种类的不断增加，客户对华为的要求也越来越高，产品开发模式进一步向变革的深水区前进，即从产品开发向解决方案开发转型。这次转型跨越的时间更长，对华为的影响更加深远。

IPD的全面施行，使华为的产品研发能力得到了实质性的提升，产品的差异化优势也越来越明显。客户向华为提出的要求，已经不是一个具体的产品特性，而是如何建设一个最适合客户发展的网络来解决一个运营问题或痛点。而这时华为的销售团队尚不能理解这一点，销售人员只会讲自己的产品功能多、性能强、质量高、价格便宜……

IBM告诉华为，要用30%的产品满足客户百分之百的需求，且必须具有集成解决方案的能力。为了便于管理，华为将解决方案进行分解，将以产品线为主的产品与解决方案，统一归属于该产品线。因此，华为的“××产品线”正式更名为“××产品与解决方案部”；而跨产品线的解决方案，特别是系统级的整网解决方案，则专门成立了公司级的解决方案体系。随着客户业务咨询部、网络设计研究院等组织的建立，按站点解决方案交付的方式和场景师职责的设置，使华为的解决方案体系越来越贴近客户和市场的要求。

IPD研发变革不但深刻地影响了华为的研发体系，而且大大提升了华为的营销能力。从原来的主要依赖关系营销，到能够进行突出产品亮点、满足客户需求的技术营销，再到解决客户问题和痛点的解决方案营销，而最高层次的营销则是能够为客户发现和提前预防风险并且创造价值的价值营销。华为曾经问过中国移动的总经理，为什么在中国市场华为30年都竞争不过爱立信？得到的回答是，每当中国移动发标的时候，华为总是利用人海战术，全方位地做中国移动的工作。而爱立信则是提前和中国移动一起研讨发展战略，一起做业务规划、撰写标准。在这种情况下，华为怎么与之竞争？这是最高层次的客户价值导向，是针对客户的战略、业务发展和运营改善进行的顾问式营销和价值营销。

三、转型变革成功的基本要素：战略、流程、组织和人

在转型变革的过程中，除了要制定清晰的转型战略，相应的流程和组织也要随着战略而改变，而人往往是决定因素。首先是干部的问题。浙江一位企业家曾经抱怨，企业变革好像只有老板着急，底下的高管都不着急。变革首先要进行变革文化的塑造，转型战略和驱动力要在高管层达成共识，老板和高管要在思维和行动上带动全体员工。其次是变革的组织管理要强势有力。变革是“一把手”工程，不能只是依靠临时搭建的“草台班子”或完全依赖顾问。变革管理的第一级是核心领导团队，如公司级的变革指导委员会；第二级是常设的变革管理和IT部门，变革的方法和经验需要积累和传承；第三级就是由业务部门牵头负责的不同变革项目组。干部和组织的保证，是转型变革成败的关键因素。

除了干部的问题，专业人才的引进和培养也至关重要。华为第一次IPD转型试点就是失败的，当时产品经理的概念还没有在公司内部建立起来，只有硬件经理和软件经理，没有一个人对产品的整个生命周期负责。而很多好的企业，CEO就是大产品经理。例如，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和马化腾都是很好的产品经理，从产品的创新设计到上市的创意发布都是由他们亲自主导完成的。

总之，转型要成功，在企业内部，转型的战略意图和驱动力要清晰并达成共识，变革管理组织要配套，执行要坚定；要建立完整的变革流程并在实践中逐步将其优化，要建立业务驱动的流程型组织，并提前准备和培养关键的转型人才。只有这样，才能保证转型战略的真正落地。

华为的第二次变革是从国内市场走向全球市场，这次变革是一次被动的转型变革，就像很多公司出现问题后不得不转型一样。当时的华为处于内外交困的危险境地，只有一条路可走，那就是从国内市场走向海外市场。虽然当时任正非写了一篇慷慨激昂的文章——《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》，但是在华为内部，中高层管理人员集体降薪，所以这是一次破釜沉舟式的悲壮的被动转型变革。然而，这次转型变革却为华为未来的发展和管理蜕变，奠定了坚实的基础。

一、内外交困下的奋力突围

在1998年，当时华为想向IBM学习企业管理，问的一些案例可能要追溯到100多年前，甚至200年前。IBM以为，中国正式步入改革开放的深水期，中国企业对这类知识的需求量应该很大，市场空间也会很大，于是选择把华为作为样板客户，做出来后想在中国市场进行推广。所以，IBM很认真地帮助华为建立管理体系，后来发现这种想法大错特错，当时其实只有华为才有这样的思维，中国其他企业还是按部就班地按老路子在走。需要注意的是：发起向领先者学习，只是一个决定；学到领先者的真功夫，则是一种能力。这两者存在本质上的区别。任正非把华为向IBM学习的过程称为“IBM教我们”‘爬树’，我们爬到树上摘了苹果”。IBM在中国有很多徒弟，但如果说华为是它的头号徒弟，应该没有人会反对。为什么中国这么多企业向IBM“取经”，却没有几家企业做出像华为一样的成就？所以说，老师重要，学生的“悟性”和“学习力”更重要。当然，行业赛道和时机也是一个重要因素。

在这个阶段除了向IBM学习之外，还有一个重要事件对华为起着决定性作用，那就是华为的冬天。

屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风，在2002年华为的冬天，让华为这家已经是中国通信行业领头羊、全国电子百强第1名的企业差点止步于彼时。2000年，从外面来看，华为的发展形势一片大好。这一年，华为销售收入160亿元人民币，海外市场的销售收入首次达到1亿美元，成为国内通信设备行业领头羊，跃居全国电子百强第1名。与此同时，华为在国内各大重点高校投入大量人力、物力进行“百万大招聘”，招聘大量的新员工，为2001年大干一场做好人才储备。但是，当时的华为内部其实暗流涌动。由于1998年以来启动的管理变革。部分部门和干部因变革引发的短期利益受损，对管理变革进行或明或安的抵制。为了缓解这种矛盾，2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在公司工作满两年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。华为为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当员工所持股票价值70%的华为设备，还有半年的保护扶持期。员工入如果在半年内创业失败，可以重新回到公司。华为内部不少技术骨干和高层管理人员离职创业。应该说，华为的“内部创业”是在特定时期不得不做出的特殊选择，真正的出发点是为了优化公司内部人员结构，解决老员工出路的问题。

但我们现在回过头来复盘此次事件会发现，华为为这个决定付出了惨痛的代价：华为从1987年创办至今，在这个时期出走的高管、高级技术专家的数量是最多的。

2001年4月，身患严重抑郁症的任正非开启了日本之行，这次日本之行除了休假，重要考察日本企业从20世纪90年代开始，连续10年的低增长、零增长甚至负增长的情况下是如何“活下去”的。考察日本松下公司时，任正非被一副画深深地触动了。他写道：“在松下电工，不论是在办公室、会议室还是在通道的墙上，随处都能看到一副张贴画，画上是一艘即将撞上冰山的巨轮，下面写着，‘能挽救这艘船的，唯有你’。”这引起了任正非的反思，在华为公司，我们的冬天意识是否有这么强烈？是否把这种危机意识传递到了基层？是否人人都行动起来了？

在2002年末，华为仍然处于冬天的时段，并且在国内市场上的发展出现了一些暂时的困难，任正非引导大家从市场困难状况、客户关系、华为的出路这几个角度看待问题，并且基于现状，对2003年的工作提出了期望。同年华为经历了思科诉讼案，此案件给华为敲响的警钟是保护知识产权，从此华为走出冬天，迎来春天。

从此我们可以看出，内省对一个企业是否能够存活下来是多么重要的，同时，时刻要有危机意识，不能放松。也是企业能够持久存活下去的道法。对企业来说，任何一次萧条都是自我发展、追赶对手或超越对手的好机会。

时针回拨到2002年，互联网泡沫破灭后不久，全球电信市场一片凋零。华为在国内传统市场增长乏力。2002年，华为的IPD管理变革进入深水期，当时要求到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0流程进行运作。变革阵痛加剧的同时，财务上的成效却没有显现。雪上加霜的是，这时，华为在海外市场刚刚占领“亚非拉”的滩头阵地，国际对手思科就开始控告华为侵犯其知识产权，企图阻止华为海外前进的步伐。正如任正非所言，2001—2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。从财务数据上看，2002年华为历史上首次出现了负增长。内忧外患之下，任正非苦心思考着如何才能走出困境。

从市场格局上分析，只剩一条路可走，那就是大力拓展海外市场。任正非曾坦言，华为如果不尽快使产品覆盖全球，就是投资的浪费、机会的丧失。他认为，不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍，如果三至五年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。

二、成功，偶然之中的必然

（一）华为人的“眼高”

早在1994年，任正非就喊出了“十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席”的“狂言”。这意味着华为将不可避免地走上全球化的不归之路。但华为“出海”的底气究竟在哪里？

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头云集中国，华为在公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争。华为在国内的竞争中，以开放、进取的姿态，像海绵一样虚心吸取世界先进的研发机制、营销方法、管理手段和竞争规则。华为在人力资源管理方面戴上“美国帽”，在产品开发管理和供应链管理方面穿上“美国鞋（IPD、ISC [2] ）”，在生产和品质管理方面装上“德国芯”，通过不断的管理变革，公司逐步构建起了以客户为中心、以市场为驱动的“端到端”流程型组织。这些全球一致的商业逻辑和管理精髓，为华为“逐鹿天下”夯实了基础。华为从来没有被政策扶持所左右，也不像互联网新贵们那样专注于只接中国的“地气”。因为任正非心里清楚，与国际一流对手在全球市场上拼杀，是中国企业迈向世界级水平的必由之路。

（二）华为人的“手低”

尽管在国内竞争中学到了国际对手的一招半式，持续的管理变革也强壮了自己的体魄，但华为“扬帆出海”依然诸事不顺、历尽艰险。

1997年是华为国际化的起步阶段。至今，很多中国公司都在重复华为当年“摸着石头过河”的故事，偏爱金砖国家，想当然地认为这些国家的发展状态及商业环境和中国类似，可以得心应手。殊不知，巴西市场的高关税，使华为直到2014年才实现盈利；印度市场看似很大，但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素，使大多数公司一直在“赔本赚吆喝”。因此，如何选择最适合自身情况的国际化路径以及区域市场，是中国公司国际化首先要过的一个坎。屡战屡败之后，华为重新思考战略方向，回归到“农村包围城市”的策略。非洲、中东、东南亚等地区成了华为的主要“产粮区”。经过四年多的闯荡，华为在海外市场的分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成形，完成了第一阶段“抢占滩头阵地”的任务，基本实现了营销体系的国际化。

3.迎着地震辐射云，前进！——日本市场的突破异常艰辛

日本既有欧美市场的高标准和精益求精，又有东方人的人文情怀。2006年日本电信NTT在没有合同的前提下，要求华为提供一款新产品，但他们对技术的要求之细、对质量的要求之高前所未有。为了按时完成任务，研发部门连续工作了60天。2011年“3·11”福岛核事故期间，已回到国内的我不无担心地询问仍在日本的同事，“代表处情况怎么样？”“东京的空气还好吗？”得到前线的回复是：“爱立信撤下来了，我们的机会到了，后天就要到灾区，等着我们的好消息吧。”日本人真被感动了，2013年，华为在日本的销售从2011年的不到5亿美元，增长4倍，接近20亿美元。这就是钢铁般意志铸就的华为人。

（三）国际化管理的主要难点之一是“人”的管理

要实现真正的国际化，本地化落地是必经之路。特别对于发达市场，处于欠发达商业文化氛围中的中国企业，对外籍员工除了要敢于管理还要善于管理，避免重蹈上汽收购韩国双龙、TCL收购法国汤姆逊的覆辙。

1.核心价值观就是人心

以“开放、进取、包容”的态度传递和优化核心价值观，是扎根全球的定海神针。任正非亲自为一线主管示范如何向外籍员工诠释华为的核心价值观：以客户为中心首先是推行按客户需求制定的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好了这个才能拿到合同。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？任正非认为，华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化，因此对待外籍员工，不能用中国式的思维去要求他们，而要以开放的心态去吸收他们的文化精华，充实华为的文化。由于华为各级领导的身体力行、言传身教，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观成为分布于世界各地的华为员工整齐划一的行动准则。

2.激励问题

作为一家员工持股的非上市企业，由于各国法律不同等多种原因，华为对外籍员工的长效激励一直是个老大难问题。笔者手下曾经有40%是外籍员工，他们在华为任职都超过四年，对华为的价值观是比较认同的，但缺少长效激励却让他们耿耿于怀。2013年，华为针对外籍骨干员工开始实行新的TUP（Time Unit Plan，时间单位计划）持股计划，解决了这一长期遗留下来的关键问题，对加速华为全球化起到了重要的推动作用。这样一个不断进行自我批判、不断改进管理的公司，还有什么能够阻挡其前进的步伐？

三、全球化视野与格局

（一）国际化推动华为实现第二次管理质变

1.大平台支撑的精兵作战模式

“什么是华为的核心竞争力？”这是很多人心中的疑惑。有人说是华为的企业文化，有人说是研发能力，还有人说是人力资源政策。任正非给出了标准答案，那就是“大平台支撑的前线精兵作战”治理结构。这种管理模式源自华为的管理基因，是其他企业难以模仿的核心竞争力。而这种模式正是经过国际化的历程，通过不断锤炼而形成的，与美军的现代作战模式高度吻合。

所谓前线精兵作战模式，就是一线“铁三角”组织作战模式。铁三角由客户经理AR、解决方案经理SR和交付经理FR组成。“铁三角模式”最早由环境艰苦的华为北非苏丹代表处提出，进而在全公司推广并完善。其精髓就是为了夺取市场机会（为客户创造价值），打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使70%的问题能在一线得到解决，而剩下的30%则通过“一线呼唤炮火”，由后方支撑平台快速响应并解决。伴随着全球经营以及业务增加，为加快后方的响应速度，华为不但在领导思维、行动和考核上不断强化“以客户为中心”的最高宗旨，而且从一线往回梳理和优化流程与组织，将不增值的部门坚决砍掉，聚焦一线，简化管理，并将干部培养与选拔、决策授权、战略规划等向一线前移，在机制上保证了“大平台支撑的前线精兵作战模式”的高效运作。

2.发达市场的“成人礼”

在冲击发达国家市场的过程中，英国电信等战略级客户启动了对华为的战略供应商认证，促使华为的管理实现了第二次质变。英国电信的认证项目，大到生产运营、小到员工住宿，共12个大项，100多个小项，如图4所示。

图4 英国电信战略供应商认证维度

认证项目的总负责人华为董事长孙亚芳对此深有感触，她说：“英国电信对华为持续三年的认证，让华为人掉了一层皮。”她认为，通过持续改进，华为将实现国际化的蜕变。在这个过程中，华为人更加深刻地理解到客户在公司业务流程中的价值和作用，不但在初期需要客户输入需求，中间控制和后期交付都需要客户的参与，相关系统还需要和客户的系统进行对接。经过不断迭代，华为的流程体系得到了全面改进，为全球化运营奠定了基础。

（二）华为的全球布局

为了有效利用全球资源，经过18年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心。

1.行政中心：在美国、法国和英国等商业领袖聚集区成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。在英国建立行政中心，在德国成立跨洲业务中心，提高全球运营效率。

2.财务中心：在新加坡、中国香港地区、罗马尼亚建立财务中心，在英国建立全球财务风险控制中心，降低财务成本，防范财务风险。

3.研发中心：建立俄罗斯天线研发中心、瑞典及芬兰无线系统研发中心、英国安全认证中心和5G创新中心、美国新技术创新中心和芯片研发中心、印度软件研发中心、韩国终端工业设计中心、日本工业工程研究中心等，有效利用全球智力资源。

4.供应链中心：建立匈牙利欧洲物流中心（辐射欧洲、中亚、中东、非洲）、巴西制造基地、波兰网络运营中心等，提高全球交付和服务水平。

华为轮值CEO胡厚昆认为，在资本、人才、物资和知识全球流动，信息高度发达的今天，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念逐渐变得统一，华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。这种全球化运营布局还在技术获取、供应链、财务和市场等方面摆脱了对单一区域的依赖，降低了公司运营风险。在如今的艰难环境下，能够做到“东方不亮西方亮”，华为的全球布局起到了至关重要的作用。

2012年华为宣布成立消费者业务群（CBG）和企业网业务群（EBG），这意味着华为的商业模式正式从B2B（电信运营商、大商业用户）向B2C （个人消费者）和B2b（中小企业）转型。

图5 通信行业价值链变化（价值链微笑曲线反转）

在市场的推动下，华为敏感地感知到了价值链的变化，开始向价值链的两端发展。除了智能终端，华为开始向另一端的内容提供商（如腾讯、阿里）提供设备和服务，打造类似苹果的业务生态圈，并尝试提供云技术和内容服务。这两个触角的展开，使华为获得了大量的最终用户和内容提供商的一手需求信息，“以客户为中心”的最高纲领使华为如鱼得水，并逐步把握了移动互联网业务的实质，成立相对独立的消费者事业群也就水到渠成。与此同时，在物联网技术、工业4.0和机器人概念的推动下，社会、政府和传统企业正悄然向数字化、信息化和智能化方向转型，对信息化改造和数字企业的升级需求越来越迫切，投资也逐年增大。华为敏感地感知到这一趋势，面向企业用户的企业业务事业群也应运而生。华为于2012年正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，就是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革，商业模式开始从B2B向B2C、B2b转型。如果华为没有及时转型，仍然延续原来的成功经验，只依赖运营商，不主动感知用户需求的变化，就没有今天华为的发展。很多故步自封的企业已经尝到了苦果。

每个行业都要深刻洞察自身所处行业的价值链变化并主动做出积极的调整，这就是华为这次转型给我们的重要启示。

“二次创业”般的转型变革

商业模式转型战略的落地执行，需要相应业务流程的支持、组织体系和人才的保障。由于面对的客户不同，华为进行了一次大的组织裂变，成立了面向不同客户的运营商BG、企业网BG和消费者BG。由于运营商BG业务相对稳定，提高其从市场机会到合同管理再到回款的卓越运营能力，成为当务之急。而企业网BG和消费者BG，在客户管理、机会点获取和交付服务的方式上，与运营商BG的差异很大，可借鉴的经验不多。为了迅速提升能力，适应新的商业模式，华为再次借助外力，开始在市场营销和销售交付体系实行从营销到线索（Marketing to Leads,MTL）和从线索到现金（Leads to Cash,LTC）的营销流程和组织体系变革，填补了华为流程体系中缺乏营销流程体系的空白。这两个流程的引进是第三次转型变革的重要标志。

MTL和LTC的流程架构如图6所示，其大致工作过程为：通过对市场的洞察和判断，选定细分市场和客户。匹配客户从认知到采购决策的过程，设计合理的营销活动，根据客户在营销活动中的反馈，识别潜在客户。针对潜在客户的问题和需求，进行需求分析、线索孵化和跟踪，满足判断条件的转化为销售线索，进入销售线索管道。根据营销体系提供的线索，销售体系进一步进行机会验证和判断，对于确认的销售机会，进入销售项目管理阶段。通过售前引导、技术建议和测试验证等过程赢得合同。完成产品交付，实现回款。最后关闭合同，进行整体项目评估，并提出改进方法。这样，就完成了从营销到线索，再从线索到现金的整个闭环管理过程。

图6 MTL和LTC流程架构

图7 从“中国制造”到“中国创造”的转型升级

3.核心专业能力构建

华为三大BG针对自身面临的市场环境和发展趋势，有针对性地构建核心专业能力。

· 运营商BG：传统的B2B模式。注重大客户战略和卓越运营，重点提升业务咨询、网络规划和按场景交付能力，为运营商提供端—管—云的端到端解决方案。

· 消费者BG: B2C模式对华为而言是全新的。在产品工业设计方面，华为大量引进专业人才，并在日本、韩国等国家建立研究中心。华为重点提升渠道和门店管理、O2O营销、供应链和库存管理的能力，并对组织体系和考核激励都进行了大刀阔斧的变革。

· 企业网BG：新的B2b模式。产品实行“被集成”战略，销售不再采用直销方式，而是通过合作伙伴进行销售。因此，重点提升了独立软件开发商（ISV）、系统集成商（SI）、解决方案提供商与服务商（SP）、行业代理商（CAR）、增值分销商（VAD）等渠道在获取、分类、使能和评估方面的闭环管理能力。

在合同管理和回款方面，针对中小客户普遍存在的信用和运营风险，企业网BG对不同的客户进行分层管理。中小客户全部通过渠道销售、采用标准合同，避免了管理的复杂性和回款问题。越是小公司越会提出千奇百怪的要求，笔者咨询过的企业甚至有多达83种合同文本，管理成本极高。而对大客户，则采用“high touch”的合作销售模式，这样既能了解客户需求，又能发挥合作伙伴的优势。根据客户需求确定合同框架后，每次只针对工作说明书（SOW）和价格清单（BOQ）进行谈判，大大提高了管理效率。更小的客户则通过电子商务平台，直接下单采购。华为终端公司有独立的华为商城，而企业BG在网站上建立了电子商务平台。在电子商务平台上，华为根据不同场景，整合了不同的解决方案设计、配置和报价工具，使中小客户可以结合自己的需要按场景选定解决方案和设备型号，直接在网上下单采购，这大大节约了交易成本。因此，对客户进行分类，采用不同的销售渠道，简化合同管理和交易方式，大大降低了管理成本和运营风险。

华为在运营商市场习惯了狼性十足的直销模式。在新的商业模式下，必须保证行业价值链的健康成长，带领行业里的合作伙伴一起做大做强，这是华为从追赶者到领先者必须具备的能力和必须补上的一课.

市场是急功近利的，企业为了利润最大化，又怎么会放弃低成本的采购，而选择高成本的研发呢.早在上世纪90年代，科技部徐冠华就曾明确指出：“中国信息产业缺芯少魂”，但实际上，当初的中兴和联想们不但自己不重视研发，也拒绝了国内自主芯片等技术企业的推荐，原因很简单：不符合利益最大化原则。“贸工技”可以快速做大，“技工贸”只会慢慢变强。前者在赚快钱的道路上越跑越快，"贸工技三级跳"，二十多年过去，后两级却怎么也跳不过去。。。到了2018年，我们才明白市场是有陷阱的，大而不强的企业，规模再大，也只是被人玩弄于股掌，生死系于人手的角色。

然后，我们也才知道谁是真正的民族科技企业，谁才是民族的脊梁骨。

任正非在2016年的一次报告中谈到，“人类社会的发展，都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展，是要耐得住寂寞的，板凳不仅仅要坐十年冷，有些人，一生寂寞。华为有八万多研发人员，每年研发经费中，约20-30%用于研究和创新，70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100-200亿美元。”而联想，在很多年里的研发投入都不及华为的十分之一。

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？

为了华为的长期利益，除了在研发上持续投入，任正非对华为内部的改造也已经下定了决心。1998年，当柳传志在《计算机世界》上发表名为"贸工技三级跳"文章的时候，任正非找到了巨头IBM拜师取经。

当时的华为，销售收入已经达到了89亿，业绩迅速增长，但随着华为规模的极速扩张，组织的管理机制问题愈发严重，造成了部门内耗、效率低下、浪费突出等毛病。

按照中国道家的观念，人要想突破自己的瓶颈，获得生命的自主权，就必然要在不同阶段接受磨难的劫数，成则为仙，败则为凡，这是任何事物发展的自然规律。

企业何尝不是如此。

为此，华为从西方高价引进了管理系统，但结果却是一团糟。于是任正非带领高管团队来到美国，在考察了朗讯和惠普等巨头后，最终选定了国际巨头IBM。但“拜师费”可不便宜，IBM狮子大开口：20亿。

当时，按照商业谈判的惯例，这个价格是可以商量的，甚至谈到对半都可能。华为一位高管就认为，这价格太高了，几乎相当于华为一年多的利润，怎么也得砍砍价吧。任正非却说，“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”所以，任正非只问了IBM一句：“你们有信心把（这次管理咨询）项目做好吗？”“能！”

于是，一言而决。

“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”

真正的企业家，总是懂得轻重，知道如何取舍，明白价值的核心在哪里。所以他们从不在细枝末叶上浪费精力和时间，以当时华为的状态，能够完成脱胎换骨地渡劫就是胜利，而如果为了这么大的利益去斤斤计较，何为不智？据说当谈判结果汇报给IBM的时任CEO郭士纳后，郭士纳沉默不语，对任正非这种不还价的态度肃然起敬。

在华为内部有个段子，形象地说明了当时华为的情况：

华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。结果超了前面IBM郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？老任说，宝马的刹车在哪里？

“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

这就是当年的华为，只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。IBM的咨询团队入驻华为后，经过仔细考察，为华为系统性地指出了症状所在：

缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范；依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……

要害和病灶是找到了，药方也开好了，首先落地的就是用IBM的IPD（集成产品开发）的研发管理模式和ISC（集成供应链）变革，以从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润。但在具体改造中，华为部门里各种质疑、不认可、抵制的声音，沸沸扬扬，这对数万华为人的意志提出了严峻考验。

连朗讯、摩托罗拉等行业巨头都被打败了，一群骄兵悍将认为自己的业务流程比IBM先进多了。“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”

关键时候，任正非再次展现了他的铁腕手段。

“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

“我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，IBM顾问每次都这么投入让我很感动，但我们做学生的如果不能让我很感动的话，我认为只有撤职，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。如果全都进步了，反而是不正常的。”

“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”

。。。

改变是痛苦的，也是必须付出巨大代价的。这样强烈的内部改造、巨大变革，在商业史上绝无仅有。为了完成这次长达5年的脱胎换骨，华为不仅是交了天价的学费，还有更多的业务减少、丢失的损失，更有几千名华为人无法适应变革而选择出走。。。

事实证明，华为这次请IBM当老师请对了。

1998年的华为订单及时交货率为30％，而世界级企业平均为90％；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右……

而5年后，华为的订单及时交货率已达到65％，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。

看准方向的任正非决定，再交20亿学费给IBM，继续决策、财务等管理变革，哪怕是花费10年的宝贵时间。

IBM的顾问Arleta感叹道，“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

真正向国际巨头看齐的华为，也迈进了了跨国公司的门槛，真正把全球化思维融入到了华为血液里。

要知道，就是IBM自身，当年也是在付出了80多亿美元的行政费用、裁减了15万名员工的沉痛代价后才实现再创辉煌的。

所以，任正非说，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

当华为脱胎换骨，跳出大而不强的陷阱后，不但解决了大企业机构臃肿、管理不善、效率低下和浪费严重等顽疾，更做到了有效管理和快速反应，极大提升了华为的战斗力和生命力。

再看当初的天价学费，难道不值吗？

眼前无路想回头，身后有余忘缩手。

当商人总统特朗普一再出尔反尔，用技术封锁，挥舞贸易大棒恐吓我们的时候，谁能横刀立马？

“凭借专利与创新，华为不仅成为中国企业国际化的标志，也已成为世界革新的领袖，创造了全球企业未曾有过的历史，是新时代的成吉思汗！”美国媒体如此评价华为。

如今，华为已经成长为世界第一大电信设备服务商，服务全球三分之一以上人口，营收超过BAT总和，居中国民营企业500强榜首。但任正非强调，“一个高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。”而现在我们也看到了，那些躺在过去荣光的企业怎么样了。核心技术靠化缘是化不来的，自力更生才是王道。

任正非曾经说：“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认知到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相悖的......我们不能居安思危，就必死无疑。”任正非的管理思想深刻影响了华为的管理者和员工，从而在整个公司形成了很高的危机意识，这种危机意识不断促使华为自我批判和变革调整。