华为的流程管理是是什么样的?
发布时间:2021-11-25 22:38:51    浏览次数:次  作者:来源互联网

      

华为倡导流程企业管理模式,华为流程管理,任何业务活动都有明确的结构化流程指导,通过流程建设解放大量、低价值、简单重复的工作。
1.流程管理核心:流程应反映业务。
华为的流程管理,借鉴行业领先的实践(IBM),总结自己的流程运营管理,整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程应反映业务的本质,特别是完整系统地反映业务的本质。业务中的关键和管理不应在流程系统外循环。基于流程建设的管理系统(IPD/LTC/ITR)是一个操作系统和业务操作系统。
流程管理是按照业务流程标准,以目标和客户为导向的责任人的推广管理。业务流程中各岗位的负责人,无论岗位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程约束规则,以下流程为用户,确保流程运行的高质量和效率。
建立和完善果责任,加强流程管理,是建立和完善流程统计和考核指标体系的关键。
客户满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司业务拓展的要求,简化和完善原有的业务流程体系。
2.流程管理的内容。
1)过程分类。
华为将流程管理分为运营流程(包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)。
运营流程是公司管理的主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础。管理支持流程为运营流程的高效实施提供服务和支持。
2)流程水平。
流程水平与管理水平有关。不同的流程水平对应不同的管理水平,主流程用于中高层业务决策和端到端跨职能部门业务管理。二级子流程用于智能领域管理,确保功能领域的交付能够满足主流程的需要,操作级流程用于指导基层活动。
3)流程架构。
流程架构师描述了公司的流程分类和层次的全视图。0层架构师从价值链的角度对流程进行分类,逐层分解0层架构中的流程,形成一个流程的粉层架构。一层架构中的流程是主流程(跨职能部门端对端业务流程),二层架构中的流程是自流程(职能部门内的业务流程),三层架构师职能内的分解。
4)流程管理体系四个阶段:
过程管理系统有四个阶段:过程规划、过程建设、过程执行、过程操作,四个阶段形成闭环。
流程规划解决了whattodo和howtodo的问题,主要工作包括需求管理、版本管理程规划;
流程建设是流程资产管理,涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程实施是解决流程文件管理的工作,涉及业务适应、组织适应、实施和授权。
流程操作是处理流程分层授权和管理机制,包括一些成熟度评估、流程绩效管理、流程保证、CT/SACA工作。
3.流程覆盖全业务。
华为的业务流程盖全业务,分为执行类、使能类、支持类三类。
执行类:
执行流程,客户价值创造流程,端到端定义为完成客户价值交付所需的业务活动(whattodo),并向其他流程提出需求。
使能类:
使能流程响应执行累流程的需要,以支持执行流程的价值实现。
支持流程:
支持流程是公司的一些基本流程,为了使整个公司持续高效、低风险运营而存在。

华为的业务流程相当深入,从细化到可执行,从上到下分为:level1流程分类、level2流程组、level3流程、level4子流程、level5活动、level6任务。


其中,level1流程分类和level2流程组用于流程管理,回答whytodo问题,支持实现公司战略和业务目标,反映公司业务模式,覆盖公司所有业务。
level3流程和level4子流程用于实施政策和控制要求,回答whattodo问题,注重战略实施,体现创造客户价值的主要业务流程,以及实现主要业务流高效低成本运营所需的支持业务。
level5活动和level6任务用于将流程落实到人身上,使其可执行,回答howtodo问题,完成流程目标所需的具体活动和任务,体现业务的多样性和灵活性。
四、华为以业务为核心的三大流程。
华为一直倡导流程企业管理模式,通过流程重复。简单。大量的工作模板,建立相应的三个系统,即IPD(产品集成开发)。LTC(收集)。ITR(售后服务),并通过流程IT固化,从接受客户需求到交付给客户满足要求的产品,端到端跨职能部门的集成管理流程。
在IBM的帮助下,华为于1998年开始实施IPD,打破了以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为IPD主要由支持实施的固化结构化研发流程和跨部门团队组成。
过去,华为的产品开发完全是研发部门的事,技术方向由关键人物选择。在IPD模式下,各部门应参与规划和实施过程,形成跨部门团队-IPMT和PDT(IPT)。
跨部门团队基本上应在产品开发前制定相关规划,在产品开发过程中相互协调,确保产品自始至终处于技术领先地位。成本合理,满足市场需求。
IPD分为六个模块:需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发。
需求管理注重客户需求,实现过程监控。需求管理过程包括收集、分析、分发、实现和验证五个阶段。
制定公司的中长期产品开发战略和方向,制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划制定公司关键核心部件开发规划;技术管理流程包括五个阶段:技术规划、预研究、架构开发、技术与平台开发、部件重用与评价。
技术开发负责提前准备关键核心技术。核心组件,构建跨产品共享组件(CBB)库;
根据产品规划,产品开发依靠成熟的共享组件,快速、高质量、高效地完成产品开发和上市。产品开发过程包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
LTC(LeadToCash)是从线索到汇款的主要业务流程。端到端贯穿公司运营,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入。LTC是公司级客户的主要业务流程之一。
LTC流程是从营销角度建立的发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款的端到端流程。
LTC流程不是简单的流程优化,而是从客户的角度重构业务流程。保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:
①深入了解客户业务流程,并在此基础上匹配业务单位(组织)的业务流程;
②正确的革方法论正确,铁三角模型是保证流程改革成功的法宝;
③根据重构后的业务流程调整组织结构和绩效考核指标,为流程运行提供支持。
5.如何借鉴。
任正非要求:员工参与管理,不断优化工作流程和工作质量改革一切不合理的流程。那么,如何改进调整不合理的环节,保证合理的流程,达到简化复杂性的目的呢?我们也可以从中学习。
衡量各环节安排的合理性。华为通过三个问题确认过程中各个环节的安排是否合理。一旦发现不合理排是否合理,一旦发现不合理,立即推倒并重新开始,以保持每个环节。