麦锐德集成产品开发(IPD)解决方案



一、企业研发管理常见问题和痛点

1、研发技术导向,没有从客户和市场角度进行系统的分析,开发的产品不能满足市场和客户需求。

2、很多时候受短期订单牵引,被动启动项目,没有清晰的盈利目标,没有将研发当着一项投资。

3、 研发只是研发部门的工作,销售、制造、发货和客户支持手段还没准备好就将产品投放市场。

4、产品设计在很大程度上只考虑产品功能,而没有考虑其他的环境因素,导致出现产品问题和成本昂贵的返工。

5、没有科学的研发决策评审体系,决策评审和技术评审不分,以行政审核代表评审。


二、麦锐德集成产品开发(IPD)解决方案

       IPD是一种关于产品开发(从概念产生到产品发布的全过程)的理念与方法。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理,IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面,流程重整关注于重整产品开发流程,产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。


IPD框架包括:

异步开发与共用基础模块:异步开发指将产品开发工作分解为不同层次的任务,通过减弱各开发层次间的依赖关系,重用已有的共用基础模块实现技术开发与产品开发的分离。 

跨部门团队:IPD跨部门团队有集成投资决策评审(IRB)、集成产品管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)等重量级跨部门团队。

结构化流程:结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段,流程中固定不同决策和技术评审点。

项目和管道管理:参照PMI的项目管理规范,对研发项目进行管理。 管道管理指对开发项目进行优先排序及动态平衡的过程。

客户需求分析:通过$APPEALS等手段识别并了解客户需求、确定产品市场定位,并将客户需求转化为产品开发需求。

投资组合分析:指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略,进而确定产品开发的投资。 

衡量指标:指从商业角度对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。  


三、麦锐德核心竞争力和典型案例

1、麦锐德创始人王志兵先生是首家在国内企业实施完成并落地IPD项目的顾问(2002年在飞通光电,而华为IPD推行在2003年),团队咨询经验非常丰富。

2、麦锐德IPD顾问均有非常丰富的研发管理实践经验,并是国内首批通过PMP的顾问,研发项目管理经验本身非常丰富,是企业IPD成功落地的保证。

3、麦锐德核心团队案例:康佳IPD项目、赛格IPD项目、同洲股份IPD项目等等等。