400-881-0665


上海麦锐德管理咨询公司有一支具有华为、HP、IBM和汇丰等一流企业背景的核心团队,具有丰富的一线管理和咨询实战经验经验。麦锐德核心团队成员拥有众多把国际标杆企业先进管理模式引入中国、并帮助企业成功变革的案例,是以全球化思维为中国企业实施变革和管理改进并最终成为国际领先企业的专家,麦锐德团队是一支值得信赖的优秀团队。

 

创始人简介:

王志兵

麦锐德总经理,麦锐德研究院院长

前华为变革部门主要负责人、腾讯公司顾问、变革实战专家

王志兵先生有20多年一线管理咨询经验,曾担任华为技术有限公司管理工程部流程管理部流程变革专家、项目经理、主要负责人之一,负责公 司内部流程优化,并负责IBM ISC和IPD变革项目。

深圳某企业管理咨询公司创始人,作为项目经理和首席顾问 主持参与了联合证券、博时基金、腾讯、东方锅炉、迈瑞等多家企业的变革项目。

王志兵先生是国内本土咨询行业最早一批参与者,是国内最早通过PMP(项目管理职业人)的人员之一,具有丰富项目管理理论和实操经验。

王志兵先生是国内领导力与员 工发展体系众多标杆方案的设计者,在作为腾讯公司顾问和项目经理期间,为腾讯建立了腾讯领导力与员工发展体系,并在国内引入并采用行动学习、十多种干部培养方式、资源池干部训练营和干部九宫格盘点。腾讯的经验为华为、阿里、网易等国内众多一流企业借鉴,许多内容已经成为干部和员工发展的标杆和最佳实践。王志兵先生为腾讯设计的后备干部的培养“飞龙计划”和“潜龙计划”,成为腾讯干部培养和梯队建设的基石,为腾讯发展做出巨大贡献。

 

 王志兵团队在多年管理咨询历程中,对20多个行业的发展形态有深入的研究及理解,为国内多家大型企业提供过专业的管理咨询服务,擅长推动企业的管理变革、转型,为这些企业成为行业标杆及国际化做出了特殊的贡献及价值。如:华为、腾讯、迈瑞、中广核集团、康佳集团、招商集团、联合证券、喜之郎、广东移动、深圳移动、阳江核电、中广核能源、飞通光电、特发信息、深圳建科院、海大集团、东方电气、东方锅炉、华西能源等提供过企业战略规划、商业模式升级、领导力、人力资源、组织管控、市场营销、业务流程、供应链管 理体系等的咨询项目。

王志兵先生主持实施的部分项目如下: 

上海恩捷供应链变革项目

浙江开创环保战略与文化项目

双虎家私渠道体系建设项目

鸿扬家装流程和人力资源多个项目

同益股份流程、人力资源等多个项目

巨涛机械流程和人力资源建设项目

东方控制薪酬绩效项目

飞奔网络IT规划及ERP实施监理项目

普天凌云流程建设项目

我佳健康体检流程建设项目

博投股份流程建设项目

科立讯流程研发体系建设项目

东莞电信大客户项目管理咨询项目

深圳移动选拔和考察体系建设

惠州移动学习地图建设项目

深圳移动干部体系、公关、大客户和培训体系等项目

……

腾讯TVM/SVM项目

腾讯干部培养项目(飞龙计划与潜龙计划实施)

士兰人才梯队 &干部梯队项目

光大证券运营流程优化项目

康佳集团多媒体事业部研发流程梳理及应用系统建设

华西能源管理体系建设项目

同洲电子研发、人力资源和流程等项目

博时基金任职资格管理项目

联合证券业务流程建设咨询项目

核服集团战略、流程和绩效等项目

阳江核电流程体系建设项目

海大集团流程规划与基础管理建设咨询项目

喜之郎流程体系建设咨询项目

特发集团流程体系建设咨询项目

特发泰科流程体系建设咨询项目

飞通光电流程人力资源等多个项目

大亚湾核电流程、车辆、行政、战略等数十个项目

中广核能源战略、规划、流程等项目

以下所有案例,均为麦锐德创始人王志兵为为首的核心团队,在他们过去20年管理咨询生涯中主导、主持实施,具有案例的知识产权,未经同意,不得滥用
腾讯Tencent领导力与员工发展通道项目(TVM) &SVM)




      2004年刚上市的腾讯正处于业务的高速发展前夜, 在各个业务领域都需要一批能助力公司未来发展的后备领军人才,为此麦锐德创始人王志兵先生作为项目经理与顾问,从2004年第三季度开始与腾讯开展了为期一年的领导力与员工发展管理等多个项目(TVM&SVM),并获得圆满成功。


    通过TVM/SVM项目全面规划腾讯业务和职位,设计全员发展通道,领导力模型、能力标准、培训通道和培养通道,建立后备干部管理体系,并在推行阶段为腾讯打造了后备干部的“飞龙计划”和“潜龙计划”。


     本项目为腾讯建建立的包括职业发展、个人IDP管理方法、培养方式、培训和学习地图等方案和实践,许多均是国内首先引入或首创,在腾讯成功时间后,为移动、京东、电信、华为、百度、网易等众多中国最优秀企业借鉴,成为成为人力资源的事实标准。

​         腾讯领导力与员工发展对腾讯未来的发展、留住技术人才和公司进步意义重大,2015年腾讯总结对其发展起重要作用的十四个关键事件,员工发展项目即是之一。(详见:

"腾讯17年发展史上的14个关键点",https://tech.qq.com/a/20150612/019667.htm )



       “通过TVM和SVM项目,我们的员工可以多样化发展,做技术做到T5、T6对公司贡献会很大,希望腾讯所有人员积极按公司发展体系,找准位置,持续进步”
——马化腾在项目推行总结中讲话

       作为腾讯的经典领导力培养项目,”飞龙计划“为公司的高速发展提供了充足的人才储备,迄今培养出了300多名核心管理干部,公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙同学。历经10年沉淀,飞龙计划成为最具腾讯特色的培养项目。基于项目取得的成绩,飞龙计划获得了ATD2015年度最具含金量的“卓越实践奖”。(详见:

“腾讯斩获“全球人才发展奥斯卡” ATD三项大奖”

https://tech.qq.com/a/20160524/055835.htm


      本项目帮助腾讯作为国内首家系统性引入国外先进的管理者领导力培养和发展的项目,腾讯”潜龙计划“、”飞龙计划“项目,影响广泛,也是华为后来后备干部训练营、管理者转身等诸多项目的源头。


          “2004年以后我们开始培养自己的人才梯队.....我们同时也建立了不同的人才通道,如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长,但不是每个人都能够当官的,这没办法,那技术人员应该怎么办呢?就给另外一条体系,T1、T2、T3,让你的技术得到成长.....所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的,尤其是对技术人才来说。”

——腾讯前高级副总裁、腾讯电商控股CEO吴宵光  2015年评价



东方锅炉管理提升项目

       麦锐德创始人作为项目经理,2007年对东方锅炉从战略、流程、人力资源实施全方位改造,项目为期6个月,是当年本土咨询行业标杆性重大项目之一,备受行业关注。 


        经过全面调研,为东方锅炉提出由传统“设备粗大、管理粗放”的传统发电设备制造厂向“服务和解决方案提供商”全面转型,成为体制市场化、管理先进的“新国企”的战略,并针对战略制定了详细的落地和实施方案。在此基础上,以集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC)为核心,以客户和市场为导向全面重构东方锅炉流程体系。东方锅炉是中央企业里首家在全体系实施流程化建设、朝流程型组织转型的企业。将最新的人力资源管理方法(如绩效、薪酬、任职资格等)和中央企业组织管理、党群工作相结合,开创了中央企业人力资源市场化和现代化的里程碑。


       本项目成功实施及落地,为东方锅炉成功国际化、成长为全球发电设备巨头,以及首先在国内推出100万千瓦超超临界机组等关键性进步,奠定了坚实的管理基础。

康佳集团多媒体事业部IPD项目

        2004年,康佳电视在长虹、创维等夹击下,产品竞争力明显下降,市场地位岌岌可危。有鉴于此,康佳侯总和多媒体事业部负责人陈跃华亲自挂帅,引入并启动IPD流程重整项目

       通过前后一年时间合作,为康佳引入IPD理念同事,基于彩电行业迭代快、产品系统性相对简单等特点,在标准IPD流程基础上,建立符合康佳特色的IPD流程,在产品开发中深度集成采购、市场、技术支持等角色,组建相对精干的PDT团队,效果良好

       2004年底,康佳IPD流程正式全面推行,覆盖多媒体事业部所有产品线

        到2008年前,康佳已经成为行业内产品力最强公司,其产品以质量可靠著称,其研发管理已经成为彩电时代行业内标杆,并被多家企业学习。


博时基金任职资格体系项目

        全面引入任职资格管理体系,包括理念、方法、认证评估流程

将博时秘书分为基础类及助理类两个层次,6个等级,并将博时秘书建设成为基金经理工作平台,全面解放基金经理生产力。

        以秘书任职资格为标杆,搭建秘书任职资格标准、能力测试、行为认证和知识考试体系。

       建立秘书管理全套流程和制度,包括招聘,绩效考核,培训,能力发展等,建立秘书学习和能力地图。

       设计博时基金全套行政管理制度,包括会议、车辆、制度管理、前台管理、接待管理、档案管理等。

        通过秘书和行政后勤标准化,将博时基金投资管理、研究、交易等职位从事务性工作中解放出来,为博时基金领先行业奠定基础。



“通过咨询,将秘书打造成博时基金经理的强大工作平台,大大解放了基金经理的精力,未来博时秘书将是行业非常抢收的金领秘书。”
                                                             ——博时基金时任领导肖风
中广核集团变革合作系列项目

        麦锐德创始人和核心团队,中广核集团及下属大亚湾核电、阳江核电、中广核能源、核服集团、工程公式等多年合作,涉及个项目,覆盖外包、维修、备件、大修、采购、计划、人力资源、行政、车辆等几乎所有领域。通过持续多年变革,中广核实现管理高度流程化、科学化,中广核的流程和标准已经成为核电行业行业标准,助力中广核成为国际领先核电巨头。

王志兵为首的核心团队实施之经典案例


华为IPD/ISC/IT规划


麦锐德核心团队作为华为变革管理和内部咨询主要负责人,全面负责华为IPD/ISC/IT S&P和华为IT方法论Method PAS等项目​

大亚湾核电流程


于大亚湾核电进行为期超过10年合作,合作领域包括大合同员工管理、备件管理、大修管理、供应商管理到行政管理等30多个项目。

腾讯能力管理体系 

2004年-2005年,与腾讯开展为期一年的合作,通过TVM/SVM两个项目,全面为腾讯建立包括领导力、技术人员、专业人员的能力发展和管理体系,并为腾讯开创性引入干部和人员培养方式,如标杆学习,行动学习。本项目已经成为人才管理标杆性项目,成果为众多企业借鉴采用

以供应链计划为切入点,通过完善迈瑞计划业务逻辑,理清迈瑞计划层次、计划冲减方法,建立销售与运作计划(S&P)、计划协同(SCC)等机制,为迈瑞供应链提升并成为行业标杆奠定基础

迈瑞医疗供应链


赛格导航研发体系建设


东方电气集团管理提升

招商局港航管理优化


中国移动干部建设


基于中国移动文化和价值观,理清深圳移动人才观,建立干部能力模型和标准,设计干部选拔程序,引入多样化干部选拔发方法,并指导实施选拔。

与招商局下属港航网路深度合作,通过系列项目实现对港航人力资源和流程全方位改造,该项目获得招商局高度评价,客户为此为项目顾问团队发放项目奖金。​

大型央企东方电气集团下属锅炉集团全方位咨询项目,覆盖战略、流程、人力资源等所有领域,为当年国内咨询行业备受关注的标杆项目,​

在引入IPD体系同时,为中国领先汽车导航企业赛格车圣全面建设其研发管理体系,包括产品线规划,产品规划,决策机制,研发组织设计,实现赛格车圣研发体系图胎换骨的改造,并实现行业领先

华泰联合流程重整


国内证券行业流程变革标杆,通过对华泰联合全方位流程梳理和建设,协助在国内证券行业首先​流程化管理,为后来华泰合并联合证券后的管理奠定基础

飞通光电多年变革

通过与飞通光电多年合作,共实施超过20多个项目,覆盖IPD/ISC/人力资源/ERP实施监理等,为飞通光电国际化和成为领先光电供应商奠定基础​

博时基金任职资格优化


以秘书为切入点,为博时基金引入并建立任职资格格管理体系。将秘书打造成博时基金的工作平台,大大解放基金经理和投资人员生产力。​

在华西能源刚完成从国企改制之际,对华西能源战略、人力资源和流程全方位改造,激活组织、重塑文化、建立按贡献分配的体系,助力华西能源稳定发展​

华西能源管理体系建设项目



鸿扬家装多年变革项目

中广核流程、行政、战略等数十个项目

双虎家私渠道体系建设项目


特发信息流程体系建设咨询项目


与中广核进行长达10多年三十多个项目,覆盖采购、备件、人力资源、大合同员工管理、维修等几乎所有领域,为中广核成为运营管理标杆做出巨大贡献​

包括特发信息本部、特发泰科、特发光缆等实施人力资源、流程、服务体系优化等多个项目,助力老国企焕发市场活力​

通过人力资源绩效、薪酬、LTC流程等多年变革,将鸿扬打造为国内领先的家装行业企业​

通过建立双虎家私渠道管理体系,完善代理管理和考核机制,建立标准店面,建立销售和渠道管理手册,为双虎渠道发展奠定基础​