集成供应链ISC是Integrated Supply Chain的简称。集成供应链不是指采购或生产，它与IPD、LTC一样，是跨部门、公司级的业务运作管理体系。1997年，任正非开始意识到供应链的重要性。他说：“集成供应链，ISC解决了，公司的管理问题基本上就解决了。”未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。
一、华为集成供应链变革主要阶段和内容
华为公司的产业链供应链发展由乱到治，经由几个阶段：从1997年起，华为开始实施启用Oracle的MRP Ⅱ，IT管理系统的雏形初步建立。
1998年至2003年，是华为集成供应链（ISC）的建设期，这个平台系统将华为内部的不同职能部门和供应链上各个组织链接起来。
2005年至2007年，是华为全球供应链（GSC）的建设期，这个平台系统链接和贯通了华为总部与海外各个国家和地区的职能组织。
2008年至2011年，华为打通所有供应链环节，逐渐建立起海外多供应中心。
2012年至今，华为终端供应链作为新生事物，开始建立起有别于To B的供应链管理体系，并进行终端供应链（CISC）变革。
2015年至今，华为再次升级原有供应链和采购流程、IT系统等，进行ISC+变革。
ISC是一个流程领导型的体系，也就是如何正确地去做事情。
组织的变革以及技术的支持都是为了辅助整个流程的顺利运转。
华为整个供应链的优化，不是一个终点，而是一个漫长的过程。
变革是伴随着公司和时间的发展而发展变化的，它是一个旅程式的变革。
二、变革之前的状况与痛点
华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大差距：由于业务发展速度很快、同时预测的准确性比较差，生产计划很难做准，大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货。如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。由于从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，使公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。
华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；
华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；
华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
由于业务发展快、预测精度差，公司难以制定准确的生产计划，大量订单被更改，导致整个订单交付不及时；
产能与采购不匹配，错货交付频繁，仅靠供应链内部的优化很难解决问题；
从预测、规划到生产的整条线没有理顺，及时交货率低；
计划与采购的矛盾突出：计划质量不高、采购不能满足需求。如，华为当时执行订单的这一环节做得非常混乱，不同人、不同部门都在重复做同样的流程。
三、痛则思变，重金聘请“大夫”——IBM
1998年IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革方向。1998年，华为开始全面引进了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重点。相比于集成产品开发IPD（Integrated Product Development），改变集成供应链ISC过程的挑战要大得多。这是因为ISC并不仅仅局限于公司内部，而是一个跨链条的体系。
IBM给出的建议包括简化流程，减少重复以及整合整个系统等目标是建设一个ToB的供应链模式，在减少原材料库存的同时又能够满足大量的定制化需求。 华为供应链的问题体现在5个核心领域：
需求计划；
简化订单履行；
提升客户服务价值；
降低周转时间；
增加可用材料、增强MRP。
1998年，IBM顾问系统地分析和诊断了华为面临的许多重大问题，并指明了变革的方向，包括IPD、ISC以及后来的市场和金融领域。
3.1 变革目标
质量好，成本低，服务好，对客户需求反应快。
ISC变革方法论
流程设计是基于SCOR模型。
模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。形成了供应链主要流程的顶层结构。
在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。
在整个供应链的系统中采购的的重要性不言而喻，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：
1、物料分类，针对不同物料建立专家团；
2、供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；
3、再次是采购介入研发；
4、阳光采购、价值采购。
经过几年的设计和推行，供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。
ISC如何运用于海外供应链业务
2003-2004年，完成了整个集成供应链的业务建设，业务指标有了很大改善。基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。在整个全球供应链的项目里，首先要做全球的网络设计，其次要做全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，以前需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。
供应链与销售是一个整体
销售预测与运作计划是一体的，因此将两者集成起来才能更好的运营，华为深刻的认识到这一问题。集成的表现是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行会议，通过会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。
全球统一的订单管理和全球的物流也是重点。以前的业务主要是在国内，比较简单，很多东西物流部门可以通过自己来掌握。但在海外要通过大量的第三方、第四方物流才可以。采取的策略是把国际上最好的物流公司拉过来成为供应商，这样比较可靠，能够使物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。 当然，也有从当地的一些小的物流公司，通过代表处获得认证，负责从当地的海关到一些基站的站点运输，借此获得当地的运输能力。
四、供应链变革在华为取得丰硕成果
经过2005年-2007两年左右的时间，变革取得了很大效果。2008年和交付打通，大交付概念的初步体现，在全球形成了非常好的网络化的供应链。这时在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。
以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，由于非洲的供应环境较差，可以通过迪拜来发货。还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”得到了体现。
供应链计划实际上是公司整体计划的重要组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做年度经营规划。
供应链的计划是重要的支撑。在供应链主计划下可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划，从而形成了完整的计划链条，保障公司业务发展。
计划来源于预测，同时也要考虑平衡：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月的计划直接指导生产活动和采购计划，必须准确。计划支撑了整个公司的不同业务，也保证了生产物料及生产计划的准确。所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。
供应链能力提升成为了公司核心竞争力的一部分，有效支撑公司高速发展。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。
五、麦锐德认为华为的全球供应链变革给现在的中小企业启示
变革启示一：企业需要紧跟时代潮流，把握数字化供应链变革机遇。
华为早在2007年就完成了全球范围内的供应链管理信息化建设和IT系统转型，对广大企业起到了良好的示范作用。从那时起，华为就已经华丽变身，成为“中国企业界的黄埔军校”，为国内企业培养和输送了大量管理人才。
对比当下国内企业的现状，数字化之路任重而道远。在数字化经济的转型期，国内企业一定要抓住机遇，否则将会被时代远远地甩在后面。就像大润发在被阿里收购后，其创始人黄明端发出的感慨：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
启示二：在企业大规模扩张的同时，一定要进行与时俱进的内外部管理变革。
从华为的全球供应链管理变革中我们看到，华为从本地化到国际化、全球化，每一步走得都很稳；随着公司业务的发展，华为不断地调整公司的战略目标。市场井喷式的发展并没有造成其内部管理的混乱和失控，华为内外部紧密配合，团队整体的执行能力令人叹服。这当然离不开背后领导人的战略眼光、危机意识、决策力及人力资源管理，尤其是绩效考核机制，公司能够及时奖励、及时惩罚，有效推动员工完成一个个短期项目。
我们知道，很多企业在规模较小的时候发展较快，管理问题没那么严重或者没有暴露出来，但是一旦规模变大，管理上的种种不规范就会导致企业管理和决策的失控。当年的国美、巨人，都曾因为快速扩张后管理失控而失败，TCL、奇瑞在全球化扩张时也都曾因为全球化管理问题而遭遇失败。只有内外部同步变革，才能保证企业的健康有序成长。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）曾说：“当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。”在全球化扩张的同时，华为做到了与时俱进的内外部管理变革，这点值得广大国内民营企业学习和借鉴。
启示三：企业在迈向国际化之前，必须先夯实自己内部的管理基础。
华为是通过全球供应链发展所创造的竞争优势跟它的竞争对手——中兴通讯拉开差距的。公司内部管理的小问题一旦放到国际市场，就会立刻放大，因此企业在迈向全球化之前，应先夯实自己内部的管理基础，这是企业制胜的关键。
随着中国长期稳定的开放政策和“一带一路”国家倡议的推动，越来越多的中国企业出海远征。在出海之前，企业一定要夯实自己内部的管理基础，构建一套适应国内与国际市场业务运作的管理体系及流程，稳扎稳打，才可能获得远征的成功。
启示四：善用知识管理，让经验和知识为公司创造价值。
华为将国内的成功模式快速复制到海外市场，将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享，从这个意义上讲，华为也是知识型、学习型组织的典范。员工主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产不断良性循环，发挥最大效用。知识管理不仅可以提升员工的作战能力，还能确保公司业务的效率与质量不断提升。正是通过学习和分享，华为进一步巩固了公司的管理文化、管理思想和管理体系。
启示五：发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。
我们在看到华为变革成功的同时，不能忽略华为在面对严峻形势和内外交困的挑战时是如何见招拆招，如何应对问题并解决问题的。我们更要学习华为分析问题、解决问题的能力——“思路”决定出路，用华为人群体的智慧，聪明务实地解决问题。很多公司喜欢任用不动脑筋、无条件服从的员工，或者企业内部弥漫“一言堂”的文化氛围，无形中压制了员工的创造性和积极性。通过华为的案例，我们看到，“群众的力量才是最强大的”，发挥和调动一线员工的聪明才智是变革成功的重要条件。
启示六：企业要勇于向世界一流的企业学习，才能发现自己的不足，促进自己改进。
在今天看来，支撑华为国际化可持续发展的，是华为多年来构建的与世界一流企业接轨的管理体系，以及华为自身长期摸索出来的、充满活力且有华为特色的企业管理机制。正是创业早期与国外通信巨头的竞争与合作，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础性作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源，值得当下国内中小企业学习和领会。
