2013年，麦锐德团队与华星光电开启了持续多年（2013-2017）的合作，搭建了能力、任职资格、培训、学习体系，合作项目包括：华星光电研发&安环中心、ECP任职资格体系建设项目(共四期)、华星光电基于任职资格的学习地图开发项目、华星光电基于任职资格的学习内容开发项目等，并为华星光电提供多领域赋能，为华星光电成长发展，做出了历史性无献。
TCL华星光电组织发展高级经理陈燕等华星ECP变革项目负责人特撰文对项目进行了详细回顾，并分享了项目成功经验。文章详细内容如下：
陈燕 组织发展高级经理 深圳市华星光电技术有限公司
罗承意 干部与人才管理经理 深圳市华星光电技术有限公司
业务背景
国内的液晶面板行业发展较晚，相关人才资源比较少。前几年， 在国家政策影响下，液晶面板产品又爆发式增长，使得外部人才竞争愈发激烈。
企业内部需要快速培养大批专业人才，以支持业务发展和业绩提升，因此从2013 年开始搭建任职资格体系，希望通过这一项目，激发内部员工快速成长。
项目概览
从2013 年至2015 年，华星在整个公司层面分几步搭建和推广任职资格体系，先从最核心的制造和研发业务着手，后续逐步推广到其他业务部门。至今，公司内超过80% 岗位已制定任职资格标准，并开展认证，标准体系也从总部逐步推广到不同区域的分公司。
项目历程
✚ 导入体系的前期疏导
对于华星而言，导入任职资格体系前必须解决一个最关键的问题， 业务部门管理者和骨干员工是否认可任职体系？一方面，当时一些公司已引入任职资格体系，但结果可以说是毁誉参半，部分员工曾经在其他公司也接触过任职标准、存有质疑声。另一方面，企业一旦导入，后期每年都需要花费大量人力物力保障任职标准体系的运作，不可轻率。
为了内部意见达成一致，赢得业务的理解和认同，未来项目顺利推行，项目团队与咨询公司合作，在启动任职标准体系搭建之前，首先进行变革管理。
变革管理从相关利益者着手，把他们变成项目组一员，做通了业务领导的工作，才进入到具体岗位任职资格标准的设计。这一过程有几个关键： ❶体系搭建变成业务自己的事情； ❷找外部标杆参考； ❸基于业务痛点来推动； ❹全面分析任职资格要不要做。最后一点非常实际，当时我们可以预计未来企业员工规模将爆发式增长，如果每年2000 多场次的认证，人均1 小时，3 至5 位评委，投入的工作量可想而知。内部需要充分的沟通，评估后期能否坚持做下去，如果不能坚持，这一项目很难产生价值。
✚ 任职标准设计流程
第一步，项目团队充分准备。分解岗位职责，预计岗位的区分度、维度、行为单元，既考虑横向分类、也考虑纵向切分。
第二步，项目团队组织多场研讨会，引导业务部门制定任职标准。顾问引导业务从业务流程或核心职能模块出发，切分不同的专业技能标准维度。然后再来区分各维度在不同层级之间的核心差异点。
第三步，指导业务在核心差异点的基础上，用“角色- 行为- 成果” 的基本构架来丰满文字内容。
这里面值得注意的是，我们在纵向切分层级的时候，通常会选择使用“定桩子”的方法。我们通过在组织内部搜寻该通道内专业水平最强的人作为标杆，研究他的成长经历，从而找出分层的关键区分点。同时，通道的顶点通常会设置在比组织现存的标杆水平高一级的水平上。
另外，设计和应用任职资格体系时，内部基于一定的假设，即承认当时现状，不对员工职级的现状有大的推翻。
最终标准包括基本条件（经验和绩效）、核心项，即素质，包括知识、通用技能、专业技能，明确要求行为、程度和产出结果。任职资格的专业等级要求，全公司透明公开，等级标准同时反映职务，例如4 级即高级工程师。
✚ 制造类标准
由于工厂运营方式的一致性较高，因此，通道设计在职位类上， 相对较宽泛。最终，制造建立了4 个职位类的任职资格标准。同时， 这些职业通道的层级根据难度不同，设定在4-6 级之间，对于当时建厂仅3-4 年时间，员工水平最高在4 级左右的现实状况来说，基本已经能够满足牵引员工向上发展的目的。
✚ 研发类标准
研发序列专业细分较多，对专业的纵深要求高，项目组首先对研发所有岗位的职责进行了彻底梳理，再基于不同研发业务的特性以及人才发展的定位，制定了30 多套任职资格通道标准。如此细的颗粒度是为了贴合研发业务的实际需求。同时研发的任职资格通道顶点也更高，定义为 7 级。这也完全是符合公司的实际状况的，未来几年公司研发水平在全球的地位将直接决定公司未来能走到多远。
项目宣贯
从一开始，项目组就有意用产品思维来运营任职资格项目。一个好的产品要卖出去，有创意的包装及贴合需求的卖点就很重要。因此， 在引入任职资格的时候，我们就对它进行了一系列的“包装”。
在华星是没有人知道“任职资格”的，取而代之的是“ECP”。这可以说是打造了一张华星乃至整个TCL 集团的名片。我们给ECP 赋予了三重含义。第一重含义代表了更用户视角的名称：Employee Career-path Program，简称ECP 项目（员工职业发展规划项目）；第二重含义代表了标准的组成构面：Experience（经验）+Competence （能力）+Performance（绩效）；第三层含义代表了认证的核心流程： Enroll（报名）+Check（审核）+ Presentation（答辩）。
与此同时，项目组还搜集了一些员工职业发展现状的小故事，结合ECP 项目的价值制作了一些宣传品，在公司各处张贴，并发起了一系列包括员工和项目组的互动活动。
认证与应用
✚ 认证与评委
根据各业务单元的实际情况，每年开放1-2 次认证。认证的形式主要是员工答辩，评委现场评分并反馈。评委由本通道的高一级别专家和部分管理者构成。为了确保认证效果，每年认证前，HR 都会对评委进行赋能和认证，并对评委的出勤场次和评价纪律提出了明确要求。同时，跨组织评委的选择对认证的公正性有积极正面的作用。此外， 在每次认证后，HR 还会将认证结果包括认证分数及评委评价以书面的形式反馈给被认证者本人及主管。
目前项目组正在尝试让认证环节发挥更大价值，例如发现优秀案例。这些优秀案例可以在更大范围内进行分享传承，平行推广，并最终变成公司的财富，影响更多员工。同时，项目组也在思考如何进一步提升认证的有效性。今年会从认证流程优化、专委会建设等方面着手。
✚ 结果应用
在结果应用方面，华星把任职资格作为晋升的必要条件。一开始和很多企业交流，考虑过不应用此的话，极有可能推不下去。而应用一般两种方式： 1 用于晋升； 2 给认证津贴。最后，高层决定不希望内部薪酬结构和体系太复杂，也更加直接，决定关联晋升。
除了在晋升方面的应用，华星还配套建设了学习地图，未来任职资格会更多应用到人才选育用留各模块中去。
✚ 资源整合
随着任职资格体系的深入应用，与业务整合更加紧密。例如，品质部门近期在推广六西格玛体系的学习与考试，并将此要求加入到制造、研发、品质等相关通道的任职资格标准中，以提升全员的品质水平； 再比如我们将全员的案例产出作为任职资格标准的一部分，在较短的时间内促进了案例库的丰富和运转，从而丰富了公司的知识沉淀和经验传承。
挑战与未来计划
提高任职资格体系的有效性，如何应用“组合拳”让任职体系的“产出”大于“投入”，加速员工成长。
成功经验总结
✚ 多角度牵引员工能力提升
为了让员工依照标准、掌握标准，能力提升，需要几个方面的配合。其一，学习地图、在线课程。笔试考核，以后会用在线学习和考试。其二，设置KPI，人才培养作为专家级的考核指标之一，以促使管理者重视人员管理。因为除了激发员工自己努力，专家指导也很关键。其三，认证过程的设计。直线主管全程旁听并记录，最后需要由他将现场评委意见反馈给候选人，提升直线主管的责任感。
✚ 保障标准的质量
保证有质量的标准，首要的一点是，负责任职体系建设的HR 的专业性很重要，需要有经验，同时要与业务有共同语言。有经验，意味着有体系搭建的经验，知道其他企业的通用做法，心理就有谱；懂业务语言，代表HR 能向业务主管澄清，以引导他们把任职标准在一定高度、较大的层面展开。
