如今，战略的重要性已经深入人心。但在华为从无到有的战略摸索过程中，我们会惊讶地发现，企业真正需要的，可能并不只是战略本身，而是战略能力。
为此，我们特别访谈了华为战略体系建设的亲历者，试图回答几个关键问题：
华为的战略体系是如何从无到有建立起来的？
企业如何培养真正的战略能力？
战略的真正价值到底是什么？
很多人认为，企业之间的竞争，关键是能力竞争。我基本认同这种说法。过去的积累形成今天的能力，而对现有能力的改造与更新，又会形成未来的能力。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力。而关系企业持续发展的，恰恰就是这种远期能力，也就是本文所说的战略能力。
企业的战略能力包括技术、机制、资源等多个方面，但真正起决定作用的，仍然是企业决策者的洞察力和贯彻力。
从很多企业的管理实践来看，战略并不是一份文件，也不是一次研讨会的结论。真正有价值的，不只是战略结果，而是企业在做战略过程中逐渐形成的能力，包括判断方向的能力、研究市场的能力、组织协同的能力，以及将战略转化为执行的能力。
这也是为什么说，企业真正需要的，往往不是“一个战略”，而是“持续做战略、优化战略、执行战略”的战略能力。
我们先来思考一个问题：
企业战略决策出问题，究竟是领导人的问题，还是组织能力的问题？
正是这个问题，引发了华为最初的战略意识萌芽。
举个例子，大约在2001年前后，华为的产品研发曾出现过一次比较重大的方向性错误。当时很多人会觉得，这是领导人的问题。但过了几年再回头反思，难道换一个领导人，就能从根本上解决方向问题吗？未必。经过复盘我们发现，当时在电信行业里，华为其实缺少真正判断方向的能力，只会跟着竞争对手、跟着标杆一起做。结果标杆判断错了，华为也跟着错了。
这说明，问题不只是某个人的失误，而是企业缺少判断未来方向的战略能力。
民营企业在最初阶段，大多都是野蛮生长。华为最初的战略部门叫“战略规划办”，设在研发体系下面，主要做产品战略。因为在当时，产品战略基本就等于公司战略。但研发体系的人更热衷于产品开发，同时也缺少研究新产业方向的能力，因此这个部门一度做得比较“虚”，绩效也难以评价。
从更系统的视角看，战略目标并不只是一个单点目标，而是由多个目标项目构成的战略目标体系。一部分目标用于满足企业生存与发展的需要，另一部分目标则用于满足利益相关者的要求。华为也逐渐认识到，企业本身就是一个利益共同体，战略目标必须与使命相关联，并且真正支撑使命实现。华为通过广泛员工持股，形成开放、共享的利益结构，把内部不同机构、不同职位和不同人员，编织成一张协同网络。这些其实也是战略体系建设的一部分。
当时，总工程师身兼规划职责，但研发体系内部并没有人真正研究市场，也很难直接接触客户需求，因此公司整体上更偏技术导向，而不是基于客户需求做战略规划。
在这种情况下，华为设立了Marketing部，总工程师带着一批研发人员进入这个新部门。当时华为正准备打海外市场，但对海外客户需求并不清楚，因此Marketing部最初的核心任务，就是研究海外客户需求。
这一步非常关键。因为企业要建立真正的战略管理能力，就不能只依靠内部经验和技术判断，还必须具备市场洞察能力。也就是说，战略不能只从内部出发，还必须从客户需求、竞争环境和市场变化中获得输入。
从这个阶段开始，华为的战略认知发生了变化：
战略不是简单的技术路线选择，而是企业在外部环境与内部能力之间做出的系统判断。
当Marketing部研究客户需求推进到一定阶段后，公司请咨询公司做组织诊断，发现Marketing部研究内容过于单一，同时公司缺少一个真正承担战略制定和战略日常运作的专业部门，也缺少相应的专业能力。
在此之后，华为成立了“战略与Marketing体系”。从这个时候开始，华为的战略规划与市场研究，真正有了组织保障。
但只有组织保障还不够。企业要真正具备战略能力，还需要优秀方法论的引导，并通过反复实践不断提升组织能力。
从这个角度看，企业战略能力是指企业实现内部资源与外部环境匹配的能力，它是一种累积性的知识能力，涉及技术、设备、管理、营销等多个方面，是企业生存的基础，也能指导企业未来的发展。资源、能力与战略三者的有机融合，共同构成企业的战略能力。
战略能力具有全局性、方向性、基础性和系统性，其关键在于“选择”“协调”和“综合”。企业可能在某一时点凭借资源或能力获得短期竞争优势，但要持续获得竞争优势、实现高质量稳健发展，就必须拥有真正的企业战略能力。
2021年，面对美国持续打压，任正非排兵布阵组建五大军团进行战略转移，这就是战略能力的一次现实体现。
罗马不是一天建成的，华为的战略体系也经历了一个漫长过程：从自己摸索，到引入优秀方法论，再到持续积累经验和优化能力，才逐步实现了从无到有、从有到强。
并不是所有企业、所有发展阶段，都适合一开始就做长期战略。
很多人都知道，DSTE是从战略到执行的流程。优秀的方法论并不难找到，网上也有很多资料，但真正难的是：企业如何把流程引进来，如何形成适合自己的执行方法。这个过程本质上并不是简单复制流程，而是一个战略能力培养的长期过程。
从逻辑上说，企业做战略可以分为三个阶段：
第一步，做战略规划；
第二步，做年度经营计划；
第三步，推进战略执行。
但在实际管理中，我们发现，很多企业当前最迫切需要提升的，并不是长期战略规划能力，而是年度经营计划能力。
很多企业的BP之所以难以落地，不是因为不会写计划，而是因为还没有完成从“部门计划”到“商业计划”的过渡。BP的最终目标，不是内部汇报，而是在市场中赢得竞争。
企业规模较小时，资源和眼界都比较有限，很难做出真正高质量的长期战略规划，也缺少与之匹配的战略资源配置能力。
中长期战略规划的基础是资源和眼界，单靠想象很难跨越到下一个发展阶段。就像在赤道生活的人，不亲自到北极走一圈，很难真正理解极地环境一样。
经过第一阶段的积累，企业增长获得了保障，也逐步积累起了资源、能力和眼界。这时候，就会进入战略飞跃阶段。
企业可以通过BP能力建设推动增长，获取更多资源，提升能力和认知；同时，在此基础上，再引入更加科学的方法论，提高制定长期战略规划的能力。
而更优秀的长期战略规划，又会反过来促进BP能力提升，形成双向促进。
因此，并不是所有企业都需要立即做长期战略，但所有企业都需要逐步培养适合自己阶段的战略管理能力。
我们通常习惯于认为：先做战略，再执行；如果不执行，战略就是一纸空谈。
但这里其实存在一个悖论。
如果在这种前提下再做战略，可能会出现一个问题：如果规划的都是我原本就懂的内容，那做和不做的区别到底在哪里？战略规划本身的价值何在？
这时让你去做战略规划，往往还是做不清楚。成熟业务里，做了可能和不做差别不大；新业务里，不做的时候不懂，做完了可能仍然不懂。忙了半天战略，结果发现和原来并没有本质不同。
进一步分析后会发现：
在第一种情况下，真正的问题不在于“要不要做战略”，而在于你对熟悉业务的解码和执行，到底能不能做到第一；
在第二种情况下，更合理的逻辑不是先把战略想明白，而是先干起来，在行动中逐步认知，在推进中边干边规划。
因此，企业做战略不能机械理解为“先规划、后行动”，而应把战略理解为一种动态能力。真正有价值的，不是战略文本本身，而是企业在不断行动中形成判断、迭代和执行的能力。
任正非说过，活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领。
从这个意义上讲，战略只是手段，不是目的。真正的目的，是企业增长，是更好地满足客户需求，是持续活下去。
离开这两个目的，就很难真正理解战略规划的内核。
我认为，华为战略规划的价值主要体现在两点：
第一，机会方向牵引，驱动资源投入。
战略的一个核心作用，是帮助企业看清机会方向，从而把资源投入到更值得投入的地方。
第二，驱动能力建设。
战略不是停留在纸面上的口号，而是全局视角下的能力建设牵引。企业如果真的想做成，就必须从技术、制造到营销形成协同，思考端到端商业模式，并通过打硬仗来建能力。
从企业经营角度看，充分利用现有资源与优势进行发展，本身也是战略的重要组成部分。无论是品牌、技术、研发能力还是市场运作能力，只要企业能把这些资源在相关业务中实现共享，就有可能在多元化经营中降低成本、提升效率。这也是很多优秀企业实现持续增长的重要基础。
从方法层面看，战略分析通常包括两大类内容：
主要包括：
宏观环境分析
产业环境分析
竞争环境分析
市场需求环境分析
通过这些分析，企业可以了解所处环境正在发生什么变化，这些变化会带来机会、挑战，还是危机。
主要包括：
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
核心竞争力分析
通过这些分析，企业可以更清楚地认识自己在行业中的位置，了解自身可利用的资源与竞争能力。
一个完整有效的企业战略分析，必须同时兼顾外部环境和内部环境，缺少任何一部分，都不能称为真正完整的战略分析。只有对企业形成整体、宏观、系统的认识，企业才能在此基础上进一步推进战略管理。
同时，战略分析工作必须由有经验、专业、具备全局视野的企业管理者来主导。否则，战略分析不仅不能为战略管理提供参考，反而可能因为判断失误而导致更严重的问题。
从这个意义上说，企业战略分析虽然只是战略管理的基础环节，却极为重要，管理层必须高度重视。
回到最初的问题：企业真正需要的是战略，还是战略能力？
从华为战略体系建设历程和众多企业管理实践来看，企业真正需要的，不只是写出一份战略文件，而是持续形成和提升战略能力。
这种能力包括：
市场洞察能力
资源整合能力
战略规划能力
年度经营计划能力
战略执行能力
持续修正与迭代能力
战略不是目的，而是工具；战略能力才是企业持续发展的关键。
对于很多企业来说，短期内最重要的，也许不是立刻做出一个“完美的长期战略”，而是先建立适合自己阶段的战略管理能力，在行动中积累资源、积累判断、积累组织能力，最终逐步构建真正可持续的战略体系。
