锐观点 | 变革难?找准突破口事半功倍——全员赋能开启变革之门!
2024.03.11
锐观点 | 变革难?找准突破口事半功倍——全员赋能开启变革之门!(图1)

  • 文 / 王志兵,前华为管理工程部变革专家、麦锐德咨询、深圳博华咨询创始人

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企业赋能绝不是做几次培训、搞几个干部培养培训班这么简单。它是一项复杂的系统工程:既包括公司战略、人才观识别与更新,也包括公司能力管理体系建设,还包括与能力体系相适应的培训体系建设,当然也包括体系运作、员工能力提升、干部赋能等活动。”

——王志兵


PART 1  华为变革先导——任职资格体系
建立员工能力体系往往是一系列变革的先导,企业通过类似项目(发展通道、任职资格、价值管理、能力体系等)清楚公司如何识别人、如何培养人,建立完善的人才队伍和员工梯队,为公司未来变革和发展进行组织和人力资源准备。很多一流企业,在其发展历程中一般都会伴随一系列管理变革,其中第一个变革,又多从公司能力体系建设着手。


首先,我想先从华为说起,华为开启其系列变革历程的标志,正是从借鉴英国NVQ经验,建立华为任职资格体系开始的。

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图:英国国家职业资格证书五级制

英国国家职业认证体系(NVQ)久富盛名,为历史上的英国的崛起、殖民扩张培养和提供了源源不断的行政管理专家,因此著名作家奈保尔才说英国殖民扩张为殖民地留下的最有价值东西之一就是职业公务员队伍。因此,华为在确定开展对员工能力建设发展时,首先选择了英国作为学习标杆。


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华为孙亚芳在1997年受英国文化部邀请,到英国考察英国职业认证体系,之后在华为内部从秘书任职资格开始,全面推行员工发展通道、任职资格、能力培养体系,在职业化员工队伍基础上,从98年IBM IT S&P项目开始,全面开始了华为持续、不间断变革历程。试想如果华为没有完善的员工能力体系,没有一支训练有素的职业化队伍,如何能够在业务高速发展过程中还持续进行深度变革?(任正非所谓“高速行驶中换轮胎”)。 


华为通过建立任职资格体系,有利于知与会的统一,文凭仅表明受教育的程度或者知识,并不等于任职资格,必须考察员工的实际工作能力。任职资格体系明确了各个岗位的要求,有利于提高员工的素质,激励员工学习多种技能,有利于提高工作效率。建立任职资格体系可以使"爱一行,干一行"落在实处,使员工认识到工作可以选择,但前提是要满足岗位要求,这有利于员工形成对自己的正确认识,也明确了自己努力的方向,找到适合自己的工作岗位。员工在适合自己的岗位上工作,不论对公司还是对个人,都是非常重要的和有益的。这样才能提高公司整体工作效率,减少人力资源的浪费。




华为任职资格标准sample


华为三级管理者任职资格标准中包含流程执行和内部优化:

1、流程执行:结合部门实际,与相关人员一同学习、理解所使用的流程,及时监控流程的执行情况,确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。

2、内部优化:对流程的运作情况进行及时的评估,对不足部分应结合本部门实际情况与相关人员一同制定相应的实施细则,对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报,以期进行合理优化


华为四级管理者任职资格标准中包含组织与流程建设和周边协调:

1、组织流程建设:正确处理制定流程与发现例外的矛盾,注重组织的均衡发展,通过建立、运作和优化业务流程的良性循环,推动管理体系建设

2、周边协调:以公司利益为重,树立全局观念,加强部门沟通,积极与周边协调,达成工作目标。



综上,华为通过任职资格标准牵引和中高层干部述职中对变革贡献,保证了各级干部和员工积极参加华为持续变革和改进。华为案例的并不是他们自己的独特选择,实际上代表了相当多企业的典型述求。在华为之后,我的咨询生涯中,我们经常和客户接触时想的是为客户引入华为的集成产品开发(IPD)或供应链管理经验,但是交流过程中,企业家经常告诉我们,说它们企业的人员管理、员工发展上现在是短板。我与他们沟通发现,从员工能力体系建设和全员赋能着手,进行第一步工作(第一个项目)是更好的选择。


PART2  标杆实践检验——全员赋能开启变革之门
在我个人近20年的咨询生涯中,曾做过的一些咨询案例像腾讯,博时基金,电信,中国移动,科立讯,士兰微电子等都将员工能力体系建设和全员赋能作为第一步工作。后来我评估发现,造成这种状况的原因,是因为赋能体系建设往往是企业开启变革之门相对阻力最小、见效最快和对后继变革影响最大,最适合作为打开企业变革之门的钥匙:


说它变革阻力最小,是因为它是给企业做加法,在企业内几乎大家都能从这类体系建设中找到自己的价值。正如前述,在企业发展的不同阶段,公司都面临不同的能力裂谷需要跨越,企业管理层在不同阶段对员工能力需求都不同,因此通过赋能体系建设,实现管理层和企业对员工能力发展需求,是公司阶段发展必然需求,管理层对赋能体系建设的需求和支持是显而易见的。在企业内部,薪酬和发展是几乎所有员工都关注的问题,没有建立赋能体系的企业,员工发展路径单一,要发展(包括涨工资和职业路径提升)几乎都只有当官这一条途径,这不利于员工多样发展(比如有些技术人员就喜欢做技术,并不想搞管理),也不利于鼓励员工在专业路上做专做精,因此我们再实施赋能体系建设时,各级员工期盼度和参与度都是相当高的。比如我们当年给腾讯实施全员发展通道建设项目时,所有的员工、管理者都非常愿意参与项目工作,都期盼着项目成果落地,因为腾讯相当多的IT技术人员是不愿意搞管理的,腾讯公司以前为了留住他们,会采用封虚职方式既能涨工资又能又Title,但是不成体系,而且这些IT人才们对虚职认同度并不高。另外作为项目在企业推动和实施部门,企业人力资源部高价值的工作正是做员工开发、组织发展和能力建设,这是提升人力资源价值、实现从事务性到战略性转变的关键步骤,因此几乎每个公司人力资源都有一个组织和员工发展的“梦”。高层有述求、中基层员工有期待、人力资源部门有梦想,三者结合可谓“天时、地利、人和”,所以企业变革选择从全员赋能开始,阻力一定是最小的!


说它见效快,是因为这套体系相对涉及面不广,而且一点建立,完成职位规划、发展通道设计,进行个人IDP发展、能力规划、能力认证,培训再建立相关课程和培养方式后,整个公司员工管理上就像进入了一个与以前完全不同的语境和循环。所有员工马上就会感觉与以前存在巨大差异,感觉到新体系对自己的牵引和冲击。如何再结合一些短期的赋能项目,腾讯的“飞龙计划”、“潜龙计划”,华为的“管理者转身”等,能让目标对象很快实现能力提升。因此一般实施完赋能体系建设后,公司内部员工变化和能力提升,无论是公司领导、各级管理者和员工都可以真真切切的感受到,因此说它见效快。


另外赋能体系建设对后继变革影响非常大。赋能不单单是培养员工自己感兴趣或想强化的能力,公司不是大学,不是员工想学什么就学什么。公司赋能体系建设一定要着眼于企业需求,为了满足企业发展。因此企业建立赋能体系时一定要从战略和持续变革的视野,用能力体系去牵引公司员工朝着公司需要的方向提升。因此我们在为很多企业建立赋能体系时,会在员工能力模型和标准中,加入变革或组织共享的内容,要求中高层员工承担流程和组织变革责任,发起变革,支持变革,落实变革成功;要求员工承担流程建设的责任等。通过这些系统性设计,员工逐渐会认为,未来的变革就是自己工作中的一部分,而且也是提升任职等级的必由之路。否则,企业未来的变革和业务提升改进,缺乏合适的土壤,推进难度会大大增加。


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华为变革历程中,干部和员工支持度为什么这么高?除了任正非坚决支持外,华为97年引入的任职资格体系,便超前地将干部的流程管理和变革责任作为标准要求固化,所有华为干部述职都需做变革的共享述职,所以华为上下都能拥抱变革。


例如我曾经实施过的一个某芯片企业技术人员任职资格项目案例,通过加入组织贡献,牵引员工参与方法论、流程和案例建设。组织培养包括:指导与培养低级别员工,知识、经验的总结与共享,对流程/制度规范的贡献。其中T2要求“参与设计并输出至少某一领域的某一个流程/制度及相关表单(制定或修订)”,T3要求“带领他人或独立完成某一领域某一个流程/制度的设计并输出结果”,T4要去“主导设计并输出多个跨部门流程/制度并输出结果”,T5要求“发起并设计多个公司级端到端流程(顶层流程设计)/制度并输出结果”。


通过在能力标准中嵌入对未来流程建设的要求,引导员工积极参加未来流程建设,为变革创造最有利的环境。对于将来即将实施企业变革和管理提升的企业,不妨先从全员赋能体系着手,在企业进行人力资源和能力建设充分准备后,再循序渐进开启企业变革历程!


麦锐德管理变革集成解决方案

MRD's Consulting Solutions


麦锐德管理变革集成解决方案依托于麦锐德全领域咨询专业实力,以企业全价值链调研诊断为基础;通过调研诊断,有效识别企业经营管理问题,针对企业实际问题制定管理变革解决方案、科学设计变革推进节奏,打出变革“组合拳”,以改善企业经营难题,推动企业持续发展。


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  • 人力资源及领导力

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