前言
2005年我们核心团队帮助腾讯建立了第一版的技术类员工发展通道体系。当时腾讯规模大概有2000多人，平均年龄在25岁， 他们其中多数为技术类员工。为配合腾讯公司发展，且帮助员工设定自身职业规划，我们同腾讯、惠普一道实施了TVM项目，对腾讯的职位族类进行了分类，设定了多级职位发展通道，并帮助设定了腾讯的全员素质模型。
无论是国家还是企业，一个组织的发展离不开人才梯队的建设，在腾讯，人是最核心的财富，也是腾讯最重要的生产力，马化腾讲，现在的市场，不是拼钱也不是拼流量，更多的是拼团队，人才是公司最大的财富，只有培养出优秀的人才，才能做出伟大的事业。
经过十余年的时间沉淀，TVM项目已经衍变为互联网行业乃至其他众多企业学习借鉴的成功经验，项目的成功推进，往往不是单方面的原因，这其中有腾讯强大的团队和咨询顾问提供的方向性指导二者为项目的推进贡献了关键力量，项目推行期刊登在腾讯内部期刊《走向卓越》帮我们揭示了项目推行期的关键事项，跟随本文一起去思考和探究腾讯项目推行背后的故事……
<< >>
引用《走向卓越》腾讯内部期刊原文
二、项目推行方案
对TVM项目推行的几点要求
腾讯TVM已经完成了关注和发明阶段的工作，开始进入推行阶段。通过现状调查和分析，发现腾讯技术人员通道管理存在的问题，了解业务需求，并借鉴业界最佳的经验，完成了腾讯技术人员职业发展通道体系的设计 。同时，我们也应该看到，完成方案设计只是迈出了万里长征第一步，接下来推行和实施的工作任重而道远。为了保证整个体系顺利运作，我们对推行工作还有如下建议：
要站在发展而不是评价角度使用新体系。腾讯建立技术人员职业发展通道的根本目的是为了为技术人员提供专业技术的发展通道；与通道相适应的标准、制度和流程，是为员工发展提供参照和指引；同时通过培训通道等作为协助员工发展的阶梯。这些的根本目的是为了帮助员工发展、提升绩效，公司评价员工的核心仍然是通过绩效。因此广大干部和员工要对此有清楚的认识：职业通道设计不是以评价为目的，而是着眼员工发展。
要发挥主管在职业通道管理中的核心和灵魂作用。与绩效等其它人力资源管理体系一样，各级主管在协助员工进行职业发展规划、为员工提供发展机会并保证员工顺利发展承担主要责任。员工对公司提供的各种发展机会和发展资源有选择权，但是主管必须通过各种措施提升员工能力、帮助员工发展，这也是各级主管的核心绩效之一。这就要求腾讯各级管理者既要会管事，也要管好人；知道员工需要什么，积极和员工进行多种层次的有效沟通，并能将员工的发展与部门绩效、公司发展有机统一。
要先僵化、再优化。腾讯首要工作是先消化理解这套体系，结合工作确定使用好这套体系、促进员工发展和提升公司绩效。各部门要积极组织对相关文件的学习，并研讨对体系、对推行和使用工作的理解和体会。遇到问题应该想怎样改进、怎样避免类似问题发生，而不是立即想着就去改文件。当然这套体系也不是100%完美，在推行中可能也会暴露出问题，体系也需要不断发展和优化，对于发现的问题各部门应该统一先收集并上报腾讯技术人员职业通道管理委员会，再由公司统一规划优化。
明确推行责任人在推行中起到主导作用。公司和各块的推行责任人要对所负责范围内的推行负完全责任，他们需要通盘考虑本范围内的推行计划、要积极协调资源、并及时处理例外问题。根据业界经验，变革项目的推行工作也是对员工能力、对公司忠诚度、与公司文化一致性的大检阅。大浪淘沙，腾讯也可以在本次TVM推行中发现真正闪亮的金子。经过了关注和发明2个多月的耕耘和播种，现在腾讯迎来了TVM项目收获的季节。虽然TVM推行之路可能存在种种困难，但只要我们有必胜的决心，相信腾讯TVM推行必有“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”之日，TVM必定能为腾讯实现“全球领先互联网企业”目标的全面迈进贡献力量！
时间验证的项目推行成果
历经十几年的发展，腾讯公司正如《走向卓越》期刊中所述”相信腾讯TVM推行必有“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”之日，TVM必定能为腾讯实现“全球领先互联网企业”目标的全面迈进贡献力量！”,腾讯公司在十几年间员工从2004年的千人团队到2021年统计的近七万人的大型企业，不断发展壮大直至成为互联网行业巨头。
在2015年腾讯总结说：“2004年以后我们开始培养自己的人才梯队.....我们同时也建立了不同的人才通道，如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长，但不是每个人都能够当官的，这没办法，那技术人员应该怎么办呢？就给另外一条体系，T1、T2、T3，让你的技术得到成长.....所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的。”我们很荣幸在2015年腾讯高级副总裁吴宵光给予了TVM项目十分肯定的评价，另一方面给越来越多的企业带来价值，也是我们前行的使命。
