2006年，海大成立还不足十年，销售规模不到30亿，不论是与通威、新希望还是与正大比，都是不起眼的小兄弟。这些企业不但规模比当时海大大很多，而且起步早、品牌认可度高。海大未来何去何从？唯有变革才能实现海大弯道超车，构筑海大核心竞争力。2006年，海大集团启动了与博华（麦锐德下属单位）持续6年的深度变革合作，为海大集团打造后来享誉世界的“海大集团服务营销体系”。海大服务营销体系怎样建设的？期间有什么波折吗？海大集团海大学院副院长丁振红对此进行了权威解读。（海大服务营销背景及实施内容，详见案例：https://www.mrd-sh.com/anli/211.html）
海大集团海大学院副院长丁振红对海大服务营销权威解读
服务文化怎么传承
行业内都说海大的服务是从2006年开始，个人来讲，海大从创业开始从来就没有缺少过服务这种基本的行为。因为我是海大最早的服务经理，从海大成立的第一天起我就担任。但我们也一直没有刻意去纠正行业的说法。
海大1998年创立时，特别是进入湖北市场的时候，我们认为推动市场的发展需要两方面：一是产品竞争力，二是服务。只有满足这两块，发展才会具有可持续性。在我们的理解里面，服务跟我们的产品之间是相辅相成的。而且，通过前些年海大的发展，也证明了服务对企业发展所起到的价值。但一切服务的前提条件一定是产品，这是最核心的基础。
也就是说，海大从1998年开始到现在，一直没有缺乏过这种基本的服务文化。随着企业的高速发展，特别是海大上市后，快速扩张没有带来文化的稀释，而是服务能力被快速稀释。比如当年做服务的人员现在都开始走向管理岗位，那可能在一线承担服务的团队就是刚毕业的，这里面就会带来一些问题。这些问题其实就是客户对服务的需求，与我们员工之间的能力形成错位。这就造成了行业甚至我们自己的客户对服务产生比较低的评价。这实际上可以理解。我们从来没有指望说刚毕业1-2年的学生能给客户带来很棒的服务，这是很难做到的。
海大的服务文化一直都有传承，只是说当客户需求跟我们的服务能力形成错位，带来服务评价不高的时候，会冲击我们自己的团队。甚至行业里边一些质疑的声音，也会对我们团队产生负面的刺激作用。这会导致可能在某一段时间内，大家会怀疑服务是否能真正给企业带来良性的作用。我一直认为这是一种很正常的现象。
对服务质疑声音比较强烈的还是2013年到2014年初，当时这个问题比较显著。为什么出现这种情况，也有其深刻的背景。以华中区为例，当地就很少质疑海大的服务，因为海大从1998年开始就一直用这套方法来推动市场的发展。所以华中区没有人去质疑海大的服务有没有问题。对服务质疑多的主要是在华南区，在2013年恰好华南区市场整体是发展不顺利的，因为水产品价格极其低迷。低迷的行情下，以我们当时现有的水平来谈服务有多大的作用，我们的能力跟当时低迷的市场背景是存在脱节的。因为在这种鱼价很低的情况下，不是靠简单的服务就能改变客户的效益，它需要做一种深刻的养殖变革，才能满足当时客户的这种价值需求。当时我们也做了很多努力，比如推广在池塘中大头鱼的这种养殖模式，在鲮鱼价格好的时候，我们开发鲮鱼料，通过服务养殖户来提升鲮鱼的养殖效益。其实我们做了大量的这种点上面的工作，但由于主养的品种罗非和草鱼，确实价格太低了，没有谁能够改变这种现状。即使有再好的服务，也改变不了行情低迷的现状。
所以这个时候，我们内部也会怀疑服务到底能不能产生价值，特别是我们普通鱼料区域。再加上外部不断有质疑海大服务营销究竟走不走得通的声音出现，所以内外结合就会带来一些思想上的混乱。但严格地来讲，你需要用一种养殖变革的思路，才能在那种低迷行情下带来服务的价值。而我们当时团队的能力是不足以匹配的，需要一群对养殖有深刻理解的人来推动局部的养殖变革，才能获得更高的养殖效益。
2014年5月份董事长写过一篇文章《2014，海大服务再起航》，为什么要发表这篇文章，就是要让全集团清楚服务必须成为海大人的信仰。这是文章里边核心的一个观点，这个观点在本次会议董事长的文章里边会再次阐述。所以从思想战略，从我们决策层来讲，一定要坚持地走下去，这是一种思想的传承。
未来，海大一定要牢牢抓住的两个点，一是做我们产品的竞争力，另一个就是服务。这是海大能持续走下去，健康发展的最核心的两大基石，所以海大绝不会在这两块上有丝毫的犹豫。思想层面上一定是这样的。
第二个从组织层面上来讲，我们整个组织层面从2014年开始在强化服务部，之前被弱化的服务部现在从组织结构上在恢复。海大在2015年会继续强化服务部的组织结构，并且加强服务部的建设。强化体现在，一是职责会更加清晰，整个服务部需要担负哪几项职能，在本次会议董事长的文章里会阐述海大服务部的定位、职责是什么。二是服务部由总经理来直管，但业务上还是会向营销总助或副总对接；以往比较杂，有的可能归营销总助或副总管，到不了总经理层面；三是人员的强化，不仅要有数量，还要有质量，这是两大核心，以往的服务部可能就是一个人两个人，未来我们很多公司的服务部加到10个人都有可能。2015年我们在这方面会发生比较明显的调整，就是强化服务部。四是对服务部内部人员的职责做更清晰的划分，比如有的要负责养殖技术的二级研发，有的要负责整个服务团队能力的提升，有的要承接我们苗种、动保产品内外衔接的推广功能。这些职责都会由服务部来担负。
第三个是从员工能力培养上再次加强，围绕他的几大职责。我们在员工进入服务部的能力选拔上面，以及他们后续的能力培养上面，将采取更有针对性的培养方式。我们在员工的选拔上面，一般来说，以往存在过这种现象，就是在销售上做得不大好的，可能会转到服务部去。在未来，这种方式是不允许再采取，必须是最优秀的人员进入到服务部。另外我们会在服务部内部尽量培养专家型的高端人才，来面对未来市场的变化。这类高端人才更多地会面向为大型客户提供服务支持。我们在员工的能力培养上也会做这样的一些调整。我们想通过一系列的措施，来使海大的服务得到真正的传承。
服务评估体系调整
这一次，我们有些公司会介绍在服务过程中如何管理到位。你说的这种现象（海大服务跟动保产品销量直接挂钩），在一些区域可能会存在。但正因为这样，我们需要做一些调整。以单纯的动保产品销量作为服务的考核标准，是有失偏颇的。我以前讲过一句话：你不做动保产品，我完全可以认为你没有做服务。这话是成立的。但是你动保产品做了很多，我们也不一定认同你服务一定做得很好。这句话也是成立的。
你动保产品没有销量，然后你告诉我服务做得很好，换成谁也不会相信。因为你是企业的一名员工，不是政府职能的推广站成员可以不带产品；第二条，你也不可以否认我的动保产品就一定比市场上的差，那当你的技术方案需要应用于给你的客户服务的时候，你为什么不推荐海大的产品呢？你作为企业一线员工，对自己的产品都没有丝毫信心的时候，那我相信这个人也是不合格的。从逻辑上还是从道理上，这都是讲得通的。
好了，但是动保产品做得多，就代表服务好吗？不一定，这里边很大的问题在哪里呢，有可能为了完成销售任务，去强制性地将产品给到了不应该给的群体里面，甚至可能出现开大处方的现象。这是我们集团一直以来要反对的，但有没有这种行为发生呢，肯定会有，因为你在做这种考核的时候，我相信任何企业都会出现这种现象。那如何去解决这些问题呢？我想动保产品要不要考核呢，还是要考核，但一定不是最重要的比重。我们的考核里边一定会有个权重，不能以非此即彼的观点去看待考核，不能说我在这里边考核了动保，他就一定会去干什么。这个取决于你在权重的设计上是如何考虑的。比如说我对一线业务团队进行考核，动保产品的销售只占权重的20%，对服务过程的严格考核占80%的权重，那就可以有效地解决单纯的去卖产品的问题。
那过程考核里边我们有哪些可以考核的点呢，比如说我们每天都有工作汇报，里边我们会考核走访客户的频率，这个是容易做到的。你如果弄虚作假那就违背了海大的文化。海大文化里边第一条就是诚信，也是红线。所以我可以考核你是跑了8个还是7个，我规定的最低限度是6个，那你有没有做到，这个是可以查的。我们考核里边一定考核的是行为，考核虚的东西是没有用的。第二个，比如说在这个阶段里边，你有没有组织你的示范户、重点客户，有没有给他们做技术讲座，有技术讲座的时候，客户会给你做评价，那我可以拿客户的评价来作为你服务的评估。这个是可以做到的。第三个，每个月度我们有些公司可以做到客户满意度的调查，有销售内勤在做你的客户满意度的调查，这是一个硬指标。你每天跑了多少客户的名单在我这里，我就拿这个名单进行随机抽查，抽查时有一个客户满意度的调查表，这个东西是最过硬的。那我不怕你作假，因为你如果长期没有去，那客户给你的满意度肯定是低的。那客户给你的评价，这块权重就会占得比较高。最后一个，我们可能对客户的效益评估没法去做，因为受到市场价格波动影响，但我们会对他最后的养殖结果与饲料系数来进行评估，那你的客户有没有达到公司设定的应有的效果？在我们过程中，还有一种打样的跟进，这个也是硬指标。所以可以通过行为上面的很多点，来锁定服务有没有到位。我们是先解决服务有没有做的问题，再来解决服务有没有效的问题，把这两个点锁定后，我相信服务是一样可以做过程考核的。
服务团队不追求数量
水产服务团队大概1200人左右，没有外界想象得那么大的人群，2015年扩招不会太大，会扩招100多人。我们现在需要的是能真正支撑起服务的一支营销团队。所以我们更多会从现有的业务团队里面逐渐往精英型团队打造，海大是计划用3年时间，打造一支真正的精英型团队，而不是数量型的团队。
海大现在如果从外面引进人才，会更多考虑能真正起到支撑作用的群体，不会再过多从数量层面上引进。
现在海大也有一些服务人员去了别的公司，海大没有把这件事情看得特别严重，2014年下半年到现在，原先出去的一些员工现在陆陆续续在回归。这种回归，就像围城一样，里面的人想出去，外面的人想进来。这个一定是保持在一种流动性，这种流动对企业内部来讲是种好事，能保持企业内部的活力。他们从外部回来后，会给内部带来一些新的思想，一些新的看法。他们也会把外面的世界是不是精彩，会带回来给海大内部，来正确认识这个市场到底是怎样的。我觉得这个没必要太紧张这件事情，这是我基本的看法。
从2014年开始，海大整个服务营销团队是比较稳定的。可能很多人在评论海大2013年怎样，反过来我还觉得海大2013年也干得还不错，只是没有以往发展那么迅猛，可能大家有些过度的解读。现在来看也未尝不是好事，企业发展起起落落是一种常规。现在回过头来审视2013年海大的发展结果，真正让海大人冷静下来反思哪些地方做得不足。企业不是怕出问题，而是看有没有反思自己存在问题的这种勇气，好在海大还不缺少这种勇气。
竞争力源自综合能力
至于我们现在水产行业，是依赖长期积累才能获得高速发展的企业。我们可以看到，畜禽领域技术相对成熟，所以企业获得高速成长的概率是比较大的。但是对水产饲料来讲，技术方面企业之间是相对封闭的。你可能会挖掉我一个高级配方师，但你永远挖不走我的核心配方，这是企业最内在的东西。所以当你不能解决这样的技术问题时，实际上你的服务营销就脱离了一个最基本的东西，就是产品竞争力。你没有强大的产品竞争力，无论你的营销动作做得多么花哨，最后都会被客户抛弃。这种故事在行业里面屡见不鲜。有太多的企业用营销的方法，去挖掉了某些客户，但最后有些客户还是会离他而去。
且不去谈服务这个问题，很多企业可能连最基本的问题都没有解决，就是产品竞争力。那我们现在看到不少企业通过轰轰烈烈的营销手法，想获得在水产饲料上的高速成长。实际上，今天的行业正在发生变化。换句话说得不客气点，养殖户没那么好忽悠了。
哪些地方的养殖户最好忽悠呢？对于产品效果识别不清晰的地方，养殖户容易被营销手法所吸引；凡是能对产品效果清晰识别的地方，营销的这种动作是很难奏效的。这是我们的最基本的判断。如果是用产品的竞争力去市场竞争，这个是海大的强项，我们从来不惧怕这种在产品上面的竞争。
获得市场认可的，不是依赖于我们这一套机制是不是有效，而是依赖企业的综合竞争能力。饲料行业竞争走到现在这种微利的状况下，它是一种系统的反应。比如说，我们的产品技术、养殖技术、采购能力、内部运营能力、技术研发的协调组织能力，包括这几大部门之间能不能做到跟市场部良性的互动，建立快速的反应机制，是综合运营能力的集中表现。
过往企业的成功可以依赖长板的成功，就是你只要有长板，你都可以获得某个阶段的高速成长，这在行业里边不少见。但我现在一直在讲，行业正在发生深刻的变化，依靠过往曾经成功的东西，不足以支撑企业未来的发展，这在2014年已经在很多企业表现出来。曾经快速增长的企业如今都在快速降低它的增长速度，而不是缓慢降低，很多企业甚至开始出现负增长。也就是过往成功的东西，现在成为制约它成功的因素。
现在企业的成功不是看你有多少长板，而是你不能有短板，要依靠综合的竞争能力来获取市场。像现在有些企业还在加强机制方面的长板，而我们的想法是要把曾经短板的地方快速弥补足，通过综合素质来获得更高的市场增长速度。我们未来会更加注重综合竞争能力的打造，而不会刻意地去追求某一个方向，去把它做得足够的强大。但有一样东西如果你做得足够强大就一定有效，就是你的产品竞争力。
但产品竞争力的足够强大，没有那么容易的，背后是大量的人力物力的长期投入才可能获得增长。当我们的养殖客户还没有足够能力把养殖技术做到标准化的时候，产品竞争力的竞争一定是最基本的竞争。所以海大在行业里面投入巨额的资金在研发里面，它一定会带来价值的。这种价值是经过一二十年积累所带来的，不是说我们三两年就能够把技术做到极致。2015年我们在产品竞争力的研发上，还会持续加大投入。
我们可以清晰地看到2014年海大的快速成长，背后很大的因素就是研发带来的。作为参与者，我深刻感受到研发在2014年对海大发展起了多么巨大的作用。2014年原材料价格起起伏伏就跟过山车一样，为什么海大的盈利能力能持续加强，不是海大在现有或过往的研发水平下能够保持这种盈利水平的，而是我们不断有新的技术采用所带来的。当然也不仅仅只是研发所带来的，还有我们的采购、技术，也包括市场跟内部的协同，这是海大2014年高速成长最核心的东西，也就是综合能力体现出来的结果。我不大愿意总是试图把它牵扯到因为服务营销使得海大有多么强大，来看待海大2014年的这种业绩。企业的发展不是靠某个部门有多么强大，能保证市场的高速增长。但这种思想往往会被一些企业作为最基本的行为准则，就是我把某一个地方做到足够强大，然后就可以获得市场的高速增长。今天的时代不是那个时代。但是不论变量怎么多，背后都有几个核心的东西对于企业来讲，产品、客户、渠道、团队、市场，永远挣脱不了这五个维度。这五个维度最核心的仍然是你能不能满足客户的需求变化，把你的资源向满足客户需求的方向去配置。只有把这些做好了，才能保证你市场的持续增长。
业务员仍会卖所有产品
海大未来也不会把苗种、饲料、动保产品的销售线路拆开，这是因为海大的业务模式所决定的。本质上讲，海大的增长逻辑是客户的发展才有公司的发展。客户是否发展取决于有没有盈利，甚至要有超出市场平均水平的盈利，才是企业未来拥有强大市场竞争力的表现，必须解决的是客户的养殖技术问题，而海大的产品就是为了集中去解决客户盈利水平问题。比如说，今年大家比较关注的草鱼苗，苗种退化是当前养殖最重要的瓶颈。草鱼苗再怎么卖，卖6.5元/万尾，放在海大肯定是亏本的，怎么挣钱？那都是个体户才能挣钱的。但海大为什么投入巨额资金去解决这个问题，可以看到苗种海大并没有挣钱，并且我们会持续投入巨额资金解决苗种问题。它的本意，都还是站在客户的养殖的强烈需求出发。
饲料更不用去讲。动保产品是解决养殖安全的问题，这些产品构成了服务的工具。我们的业务团队核心工作就是满足客户需求，站在这个角度来讲，就没必要把它们拆开。不过这里面的管理会做些加强，未来的业务团队也会有所偏重。
2015年服务营销关注什么
2015年要关注的，还是回到大会两个重要的主题：营销更坚决，服务更坚决。这两句话不是口号，要在2015年的行为之中体现。我们可以看到这种行业变化里边的基本态势，一是客户的选择越来越理性，而不是因为你的一些营销动作而追随着你的；第二种变化是客户因为移动互联网的普及，信息不对称的局面很快会被打破，曾经因为信息不对称而获取的不合理的利润，一定会被打破掉。这种情况下，整个市场管理是不是需要做得更加坚决一些。你要围绕未来市场可能的透明化，要做好更多的这种坚决性的动作。因为如果你市场透明度做得不够，那未来一定会带来市场的很多动荡；三是规模化的养殖场的出现，水产板块这种现象是在加速的，那饲料企业需要在行为上面做些调整，来面对市场倒推的这种变化。还有二代经销商的涌现，新生代的经销商他们很多的思维跟老一代经销商是有差异，那企业如何去适应新一代经销商的行为，怎么去调整自己服务营销的策略。
2015年如何去做，无外乎是适应市场的变化，去调整整个市场策略，所以我们这次大会的主题才定为：营销更坚决，服务更坚决。营销更坚决，服务更坚决，我其实最怕行业里边曲解了，特别是针对营销更坚决，行业里边可能会理解成海大会用一些大的营销方式来做市场，我可以说海大不会做这样的事情。海大对营销更坚决有自己的理解，而不会去追随别人曾经的脚步，去做所谓的营销更坚决。
文章来源：爱畜牧网站
