战略通常是一个动态过程，从设计到实施，再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分。从这个角度看，战略实施的过程，本质上也是一个流程管理问题。所以，不管是战略还是流程，两者不仅不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的日常工作时，无论是高级管理者还是普通员工，都会把大量时间和精力放在“如何正确地做事”上。而当企业进入战略实施状态后，组织整体又是在全力推动一个系统性的经营工程。因此，在企业管理中，管理者需要站在战略实施的高度去看待企业全流程管理的问题。
本文总结企业全流程管理的十个步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效路径，把握关键点，从而将流程管理对企业管理提升的价值最大化。
环境是实施企业全流程管理的基本前提，包括内部环境和外部环境两个方面。只有通过对环境因素的分析，企业才能制定更加合理的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括：公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等。在一个企业里，如果这些因素缺少清晰准，或者模糊不清、似是而非，那么就存在一个通过流程驱动内部因素规范升级的过程；如果这些因素本身已经有章可循，那么流程管理体系建设的基础就会更扎实，起点也会更高。
主要的外部环境因素包括：宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代品、供应商、竞争对手、客户需求等。对于一个企业来说，如果这些外部因素对企业发展带来的挑战较大，企业就需要通过调整组织或业务模式来适应变化，此时全流程管理可以结合组织变革或业务模式调整同步推进，而不一定全面铺开。如果这些因素短期内影响有限，企业有能力承接挑战，那么流程管理就可以更全面一些，至少在理顺流程、提高客户满意度、化解内部冲突、提升员工满意度等方面实现实质改善。
任何管理工作都是为特定目标和对象服务的，流程管理也不例外。
简单来说，流程管理的目标有两个：
一是提高组织运行效率；
二是加强组织控制力。
这两个目标在实际执行中并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制，也不能因为一味强调控制而影响效率。企业这个组织体，正是在这种看似矛盾的激励与约束框架中不断发展和进步的。
流程的服务对象可以针对不同管理层级，例如高层、中层和基层；也可以针对某个部门或系统，例如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象不同，决定了流程层级划分的展开程度。如果服务对象是高层，流程通常细分到二级即可；如果服务对象是中层，流程一般需要细化到三级或四级；如果针对某个部门或系统，流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。
需要强调的是，企业流程管理并不是越细越好。管理本身是有成本的，任何管理动作都会带来成本开支，因此这也会影响流程管理工作的深化程度。
近些年来，在管理实践中，大多数流程管理工作都会与战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。特别是基于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达，还是制度和表单设计方面，都更有利于企业理解、接受、推动和实施。
因此，基于全流程管理对流程体系建设的严谨性、系统性、先进性和科学性要求，我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用时仍需结合流程管理自身特点加以修正。
流程管理与职能管理最大的区别，首先体现在理念上。
流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调等级和规则。这是管理的一般规律。无论怎样强调服务，只要组织本身是典型的职能制组织，就很难完全摆脱这种规律。然而，流程管理却不同，它倡导组织的扁平化。尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具不断普及以后，组织扁平化在技术上已经没有障碍。每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力与生产关系也就在一个个活动的沟通协调中实现更好的匹配。
服务客户的理念包含两层含义：
一是服务外部客户，也就是购买我们产品和服务的人；
二是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和交付成果的下一环节人员。
无论等级高低，都应该像服务外部客户一样，认真细致地服务好内部客户，因为他们同样是你的客户。你提供活动的效率和效果，会直接影响下一个环节的效率和效果。也正因为如此，全流程管理不仅是流程问题，更是管理理念问题。
搭建流程架构和设计流程目录，是一个系统工程。
这个阶段之所以重要，是因为它属于整个流程体系建设的顶层设计。设计好了，流程大厦就会美观清晰、易于理解；设计不好，流程体系虽然未必会立刻失效，但很可能因为结构混乱而让管理层和参与者失去兴趣。
一个涵盖全流程的流程架构，通常包含三个方面、服务三个领域：
第一类是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；
第二类是核心业务类流程，主要服务市场和客户；
第三类是经营管理类流程，主要服务核心业务和经营层。
这三大类流程相互配合，共同推动公司的形成和业务的发展。它们就像公司的神经血脉，在组织内部持续流动，支配着各个功能主体的运行，使得公司这个法人像自然人一样持续运转。
在上述全流程管理架构的基础上，梳理和设计流程目录就会相对容易。这里有一个重要经验：虽然流程架构和流程目录有通用格式，但在实际应用中，仍然要尽可能结合企业特点和行业特征，尤其是核心业务层面，更要采用业内人员熟悉的方式和规则进行命名。这样设计出的流程目录，才更容易被理解和接受，也更具生命力。
当流程架构和流程目录确定后，接下来的工作就是细致了解各流程系统的实际运行状态。
简单理解，流程就是：什么人依据什么前提，输入什么资源，开展什么活动，并输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合实现特定管理目标。
根据实践经验，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种：模板式、资料式、访谈式和问卷式。不同方式各有适用场景，但目标一致，都是为了让企业更真实地掌握现状，为下一步流程优化打基础。
简单来说，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见、摸不着的业务过程显性化。
绘制流程图的方法很多，常见工具包括OFFICE软件和流程专用软件，目前应用较多、效果较好的方式仍然是VISIO工具。
流程图绘制的基本技巧包括：
从高层次流程开始，必要时再分解到下一层次，理清流程之间的关系
明确每个流程的开始和结束，保持重点清晰
为每一项活动标明负责岗位
确定关键输入和输出，如表单、文件等
采用标准流程图符号
在过程中或子流程结束时确认流程和技术改进机会
详细程度应达到足以识别低效活动
在流程管理咨询实践中，我们始终强调：流程图不是目的，透视流程才是目的。流程图只是帮助企业看清现状、发现问题、推动优化的一种工具。
如果只是泛泛地做一些“撒胡椒面”的工作，管理很难抓住重点，全流程管理也是如此。
即使企业要推进全流程管理，也应当在过程中明确管理侧重点，并不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，有些问题在日常沟通中就能解决，而有些问题必须提交管理层甚至董事会决议。那些需要进入更高决策层的事项，往往就是流程管理真正应聚焦的重点。
在推进流程管理的过程中，我们经常与企业管理层探讨一个主题：工作重点不应只是“画流程图”，而应把更多精力放在审视业务现状、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上。这样才能把短期内影响工作效率的关键环节有效提炼出来，更有利于企业在机制层面研究和制定管理改进措施。
从专业角度理解，流程优化至少包含三层含义。
第一层是规范化。
也就是把过去仅存在于口头上的活动组合进行规范和显性化，为这些活动找到公司内部正式依据。
第二层是表单化或成果化。
无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入、有输出，并通过不断提高输出标准，逐步提升业务能力和管理水平。
第三层是信息化。
在强调数据价值的今天，各项管理工作在条件允许的前提下，都应尽可能积累数据，并通过数据分析来推动管理改善。虽然大数据究竟能在多大程度上改变企业管理和业务模式，仍然需要实践验证，但这并不妨碍企业从点滴做起。只有提前准备，当大数据真正与企业流程管理深度结合时，企业才不会因为缺乏基础而失去节奏。
新的流程确定后，需要进一步明确流程负责人。如果管理变革推动力度较大，企业甚至可以直接改变管理层级结构，用流程负责人取代传统职能层级，任命一批流程经理或流程总监，以强化流程管理的地位和价值。
企业一把手和管理层应召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布，意味着流程设计工作的基本结束，也标志着流程实施工作真正开始。
为了保证初期文件能够动态调整，通常会安排半年到一年的试运行期。在试运行期间，所有文件都可以根据实际问题进行调整，但前提必须是问题导向和业务导向，而不是围绕文件本身进行无意义修改。
企业引入任何管理方法或工具，对内部人员来说都是新事物。如果想真正落地生根，必须与公司文化有机结合。
企业一旦启动全流程管理，就意味着“流程”这一工具和思想方法，开始在企业组织机体中生长。植入得好，就会生根发芽；植入不好，同样可能枯萎消失。
这里所说的流程与文化结合，并不是要动摇企业原有的使命、愿景和价值观，而是要让流程的思想、方法和政策融入到日常管理工作之中。更直接的做法是：当企业在管理中遇到任何问题时，管理层都会自然地提议用流程的思想进行梳理，并通过流程优化的方法系统解决问题。
企业还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动。当流程在公司内部真正成为一种共同语言，成为日常讨论和管理改进的重要工具时，流程改善管理的最终目的，才算真正实现。
企业全流程管理不是单纯画流程图，也不是简单整理制度文件，而是一项从环境识别、目标明确、理念统一、架构搭建，到现状描述、流程透视、重点聚焦、流程优化、手册发布、文化塑造的系统工程。
对于企业来说，真正有效的流程管理体系建设，既要服务战略，也要服务运营；既要兼顾效率，也要兼顾控制；既要重视制度，也要重视文化。只有这样，流程管理才能真正从文件走向执行，从工具走向能力，从项目走向企业长期竞争力。
