“企业赋能绝不是做几次培训、搞几个干部培养培训班这么简单。它是一项复杂的系统工程，既包括公司战略、人才观识别与更新，也包括公司能力管理体系建设，还包括与能力体系相适应的培训体系建设，当然也包括体系运作、员工能力提升、干部赋能等活动。”
——前华为管理工程部变革专家 王志兵
从大量咨询项目和管理变革经验来看，全员赋能往往是企业开启变革之门最合适的起点之一。
之所以这样说，是因为企业建立员工能力体系，通常是一系列变革的先导。企业通过发展通道、任职资格、价值管理、能力体系等项目，可以逐步清楚地回答几个关键问题：
公司如何识别人？
公司如何培养人？
公司如何建立人才队伍和员工梯队？
公司如何为未来变革和发展做好组织与人力资源准备？
很多一流企业在发展历程中，往往都会伴随一系列管理变革，而第一个变革项目，往往不是流程、不是IT、也不是组织结构本身，而是从能力体系建设和人才发展体系建设着手。
如果从华为的发展历程来看，华为开启其系列变革的重要标志，正是从借鉴英国NVQ经验，建立任职资格体系开始的。
英国国家职业认证体系（NVQ）历史悠久，在英国职业化人才培养中发挥了重要作用。华为在确定要开展员工能力建设时，优先选择了英国作为学习标杆。1997年，孙亚芳受邀赴英国考察职业认证体系。此后，华为从秘书任职资格开始，逐步全面推行员工发展通道、任职资格、能力培养体系，并在职业化员工队伍的基础上，自1998年IBM IT S&P项目开始，全面开启了持续、不间断的管理变革历程。
这背后的逻辑非常清楚：如果一家企业没有完善的员工能力体系，没有训练有素的职业化队伍，那么在业务高速发展过程中，很难同时推进深度变革。任正非曾用“高速行驶中换轮胎”来形容华为的变革，而支撑这种持续变革能力的底层基础之一，正是任职资格体系和职业化员工队伍。
华为通过建立任职资格体系，实现了“知”与“会”的统一。文凭只代表受教育程度，并不等于任职资格，企业真正需要考察的是员工的实际工作能力。任职资格体系明确了各岗位要求，有利于提高员工素质，激励员工学习多种技能，提高工作效率。同时，它还能帮助员工更清楚地认识自己，明确努力方向，找到适合自己的岗位。员工在合适岗位上工作，无论对公司还是对个人，都至关重要。这样才能减少人力资源浪费，提升整体效率。
华为在任职资格标准中，实际上已经提前把流程执行、内部优化、组织流程建设和周边协调等要求纳入干部标准之中。
例如，华为三级管理者任职资格标准中包含“流程执行”要求：
结合部门实际，与相关人员共同学习、理解所使用的流程；
及时监控流程执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确贯彻实施。
同时，也包含“内部优化”要求：
对流程运作情况进行及时评估；
对不足之处结合部门实际与相关人员制定实施细则；
对流程中存在的问题及时向主管及相关部门反馈，以便进行合理优化。
而在华为四级管理者任职资格标准中，则进一步包含“组织与流程建设”和“周边协调”要求：
正确处理制定流程与发现例外之间的矛盾；
通过建立、运作和优化业务流程的良性循环，推动管理体系建设；
以公司利益为重，树立全局观念，加强部门沟通，积极与周边协调，达成工作目标。
这说明，华为并不是到了后来才要求干部参与变革，而是在任职资格体系中就已经把流程管理责任和变革责任固化到干部标准里，通过标准牵引和干部述职机制，保证了各级干部和员工积极参与持续变革和持续改进。
华为的做法并不是孤例。实际上，在大量企业管理实践中，能力体系建设和全员赋能往往都是企业变革的第一步。
在华为之后，很多企业在与咨询团队交流时，最初常常希望引入IPD、供应链管理等先进经验，但真正深入沟通后，企业家经常会发现：自己企业当前的短板不一定首先在流程或供应链，而是在人力资源管理、员工发展和能力体系建设上。
从咨询实践来看，包括腾讯、博时基金、电信、中国移动、科立讯、士兰微电子等企业，都曾把员工能力体系建设和全员赋能作为管理变革的第一步。
之所以会出现这种情况，是因为赋能体系建设通常具备三个显著特征：
阻力最小、见效最快、对后继变革影响最大。
说它阻力最小，是因为它本质上是在给企业做“加法”。
在企业发展的不同阶段，公司都要跨越不同的能力裂谷，管理层对员工能力的需求也会不断变化。因此，通过赋能体系建设满足组织发展需要，是企业阶段性发展的必然要求。管理层对这类项目的需求和支持通常非常明确。
从员工角度看，薪酬与发展几乎是所有员工共同关注的话题。没有建立赋能体系的企业，员工的发展路径往往很单一，想要成长通常只剩“当管理者”这一条路。这既不利于员工多样化发展，也不利于鼓励员工在专业道路上做深做专。尤其是很多技术人员，他们更愿意专注技术本身，而不愿转向管理岗位。
例如，当年腾讯推进全员发展通道建设项目时，员工和管理者的参与意愿都非常高。因为很多IT技术人员并不想做管理，但企业又需要为他们设计出一条可以成长、可以提升、可以被认可的专业发展道路。过去用“封虚职”等方式虽然可以在短期内解决一部分问题，但缺乏体系，也很难真正获得技术人才认同。
同时，对企业人力资源部门来说，员工开发、组织发展和能力建设，本来就是HR从事务性走向战略性的重要价值所在。高层有述求、中基层员工有期待、人力资源部门有动力，这种“天时、地利、人和”的局面，决定了企业从全员赋能开始推进变革，阻力通常最小。
说它见效快，是因为这类体系建设相对聚焦，一旦建立起来，员工会快速感知到变化。
当企业完成职位规划、发展通道设计，并结合个人IDP发展、能力规划、能力认证，再建立相应课程体系和培养方式后，公司内部的员工管理语境就会迅速发生变化。所有员工都会明显感受到新的能力体系建设成果对自己产生的牵引和冲击。
再结合一些短期赋能项目，例如腾讯的“飞龙计划”“潜龙计划”，华为的“管理者转身”等，目标对象的能力提升速度会更快。因此，在很多企业中，一旦实施完赋能体系建设，领导层、各级管理者和员工，往往都能比较直观地感受到组织内部的变化和个人能力的提升。
这也是为什么，企业赋能项目常常能够成为管理变革中“可见度高、反馈快、获得感强”的项目类型。
赋能不只是培养员工感兴趣的能力，公司不是大学，不能让员工只学自己想学的内容。真正的全员赋能体系建设，必须着眼于企业需求，为企业发展服务。
因此，企业在建立赋能体系时，一定要站在战略和持续变革的高度，用能力体系去牵引员工朝着公司需要的方向提升。也正因为如此，在很多企业的能力模型和能力标准中，都会加入与变革、流程建设、组织共享相关的内容，要求中高层员工承担流程与组织变革责任，发起变革、支持变革、推动变革落地；要求员工承担流程建设与优化责任。
通过这样的系统性设计，员工会逐渐认识到：未来的变革，不是额外负担，而是自己工作的一部分，也是提升任职等级、实现职业成长的重要路径。
否则，企业未来在推进管理提升、业务改善和组织变革时，就会缺乏合适的土壤，推进难度会显著增加。
华为为什么在变革历程中干部和员工支持度如此之高？除了任正非的坚决支持外，也与1997年引入的任职资格体系密切相关。华为较早就将干部的流程管理责任和变革责任作为标准要求固化下来，并通过干部述职中的变革共享述职机制，让上下都形成了拥抱变革的基础。
例如，在某芯片企业技术人员任职资格体系建设项目中，咨询团队通过在能力标准中加入“组织贡献”要求，来牵引员工积极参与方法论、流程和案例建设。
组织培养内容包括：
指导和培养低级别员工
知识与经验总结共享
对流程/制度规范的贡献
不同等级的要求逐级递进：
T2要求参与设计并输出某一领域的某一个流程/制度及相关表单
T3要求带领他人或独立完成某一领域某一个流程/制度的设计并输出结果
T4要求主导设计并输出多个跨部门流程/制度
T5要求发起并设计多个公司级端到端流程/制度，并输出结果
通过在能力标准中嵌入未来流程建设的要求，企业就能够有效引导员工积极参与后续流程建设和管理变革，为后续改革创造更有利的环境。
对于未来即将实施企业变革和管理提升的企业来说，不妨先从全员赋能体系建设着手。
因为它既能帮助企业建立更加清晰的员工能力体系、任职资格体系和发展通道设计，也能为企业后续开展流程优化、组织变革、管理升级和业务提升奠定更坚实的人才基础与组织基础。
从管理实践看，很多企业之所以能够顺利开启后续更深层次的变革，并不是因为一开始就解决了所有问题，而是因为先通过赋能体系建设完成了组织准备、人力资源准备和变革准备。
因此，以全员赋能开启变革之门，往往是一条阻力更小、见效更快、影响更深远的企业变革路径。
