随着企业的成长，企业员工数量大幅增长，创业团队已不可能做到方方面都亲力亲为，企业老板和创业团队对员工的带动和示范作用越来越弱。在企业发展的某个阶段，往往也都面临企业文化消解、增人不增效的问题。总之随着人员增长，员工能力不可避免地会出现参差不齐的情况，企业能力就会出现短板，以至于公司就不再是初创时的全明星团队了，组织往往会陷入能力陷阱。
——前华为变革管理专家、腾讯人才体系建设操盘手王志兵
腾讯的“关键一步”
是否能持续打造一个全明星团队，决定了企业能否不陷入成长陷阱，也决定一个企业是普通企业还是优秀的冠军企业。像腾讯这样的冠军企业，毫无疑问其创业团队都是能力互补（其实这并没有什么十分特别的）；腾讯真正能够持续成功根本原因是其在团队快速扩张的同时，采取了一系列措施建立了员工能力开发和发展体系，实现组织能力整体提升和均衡发展。
在2004年腾讯刚一上市，就委托我们为他们建立全员职业发展体系。笔者当时作为“腾讯技术人员价值管理（Technical Value Management ,TVM)体系项目”和“腾讯全员价值管理（Sales and others Value Management ,SVM)体系项目”项目经理，用一年时间为腾讯建立了全员能力开发和职业发展体系，定义发展通道、能力模型、能力标准和能力开发体系。
腾讯也自始至终按照这套体系识别、开发和培养员工能力，从根本上解决了员工发展方向和员工能力开发的问题，让各类员工都能在自己领域均衡发展，让员工发展和公司需要实现很好契合，最终实现员工和公司共同进步。腾讯后来在总结“腾讯17年发展史中的14个关键点”中，2004年开始的员工发展与梯队建设就是其中一个关键点：“在2004年之前，我们的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展时，每年大概招一万人到深圳，深圳本身只有深圳大学一个学校，所以那时候华为把很多中国最优秀的大学毕业生招了进去。所以2000年互联网开始大发展的时候我们开始扫华为的人，华为培育的人才在腾讯第一阶段起到了非常大的帮助。华为培养的人才在管理和技术方面都非常优秀。从某种程度来说，腾讯第一阶段的发展很大程度是受华为的影响。
2004年以后我们开始培养自己的人才梯队，这个时间我们花了很大的精力去招聘毕业生，建立内部人才体系，这是非常重要的基础。从2004年开始，我们每年都会去招聘中国最优秀的985高校毕业生。因为招聘有一个问题，当你去其他公司挖人的时候，最好的这些人一定是在最核心的岗位上，要把他挖过来是非常困难的。但要在学校里，毕业的那一刹那，要把优秀人才竞争过来用心慢慢培养，这样的人很难再被挖走。优秀毕业生是最容易获取到的人才。当一名毕业生成长为一家公司骨干时，你要把他挖过来成本非常高，而且他对新公司文化的认同感等，都远不如将一名毕业生从白纸开始培养成自己的人。
我们同时也建立了不同的人才通道，如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长，但不是每个人都能够当官的，这没办法，那技术人员应该怎么办呢？就给另外一条体系，T1、T2、T3，让你的技术得到成长，这跟薪酬与长期发展挂钩。虽然不能去当官（很多人其实也不愿意当官，尤其是技术人员），但我还是要成长，在公司呆5年，我们的工资怎么涨，有什么依据，能力是用什么来评判？不是说只有当官才能使能力得以成长。技术水平不断地增长，也是非常重要的体系。所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的，尤其是对技术人才来说。”
腾讯的做法绝非是个例。所有现在看来很成功的企业，要走向持续卓越，为企业赋能往往是关键一步。比如华为，从1992年的100人1个亿到1996年1500人23个亿，随着市场快速增长和企业高速成长，企业队伍也快速膨胀，再靠狼性和机会主义打天下已难和当时的朗讯等国际巨头竞争。应运而生《华为基本法》明确公司愿景和价值观等基本命题的同时，还回答了人才对华为的意义。华为认为他们最大的财富不是知识产权、技术和生产线，反而认为“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”（《华为基本法》），并强调“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值”的目标。因此，作为开启为期20多年的变革历程最早项目之一，1997年华为参照英国国家职业资格体系（NVQ），建立华为公司任职资格体系，设计员工成长和发展阶梯，同时明确每个阶段对员工能力和工作的任职要求、行为标准。通过任职资格体系，华为牵引全员超公司需要的方向不断发展、不断进步，打造了一只职业化、高素质、能作战的明星队伍。
正因为有了这样一只明星队伍，华为才能指哪打哪，才能不断将红旗插到每一个山顶。华为的明星团队仅包括是研发、市场等大家认为它最强的领域，而是各个环节员工均衡发展。比如笔者早年所在的华为BR&IT(流程和IT)部门，几乎所有人员均是其从应届生中培养（华为以前绝少从其它公司挖优秀人才），但是其IT人员平均能力是行业内公认标杆（很多现在知名IT企业包括腾讯，早期其技术骨干相多当多都来自华为该部门）。笔者在咨询顾问生涯中，几乎每个项目后期客户都希望我给他们引入华为相关人员。从市场角度，华为的BR/IT人员与研发/市场人员一样，都是明星员工，其能力也都得到大家的公认。
