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中国管理咨询公司怎么选？比“排名前十”更重要的7项标准

中国管理咨询公司怎么选？比“排名前十”更重要的7项标准

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人力资源咨询

麦锐德咨询助力光安伦开展《DSTE从战略到执行》战略工作坊

麦锐德咨询助力光安伦开展《DSTE从战略到执行》战略工作坊

电子元器件

战略与文化咨询

人力资源三支柱如何支撑战略落地与业务增长？

人力资源三支柱如何支撑战略落地与业务增长？

很多企业制定了明确的增长战略，也建立了营销、研发和供应链流程，但在执行过程中仍然面临关键人才不足、组织能力跟不上、绩效目标不一致等问题。

产生这些问题的重要原因，是人力资源管理没有真正进入业务。人力资源部门将大量时间用于招聘、考勤、薪酬核算和员工关系处理，却缺少对业务战略、组织目标和人才需求的深入理解。

人力资源三支柱体系通过HRBP、COE和SSC的专业分工，推动人力资源管理从事务支持转向战略与业务赋能。

人力资源咨询

行政秘书与基础管理

战略咨询如何真正落地？从BLM、DSTE到年度经营计划的完整路径

战略咨询如何真正落地？从BLM、DSTE到年度经营计划的完整路径

很多企业已经制定了中长期战略或五年发展规划，但战略发布后，部门仍然按照原有方式工作，预算仍然沿用历史分配，管理层也无法准确判断战略项目的执行状态。

问题通常不在于企业没有战略，而在于战略规划、目标分解、资源配置、执行运营和复盘调整之间没有形成闭环。

专业的战略管理咨询不能只帮助企业回答“未来去哪里”，还需要进一步解决“依靠什么增长、由谁承担责任、配置哪些资源以及如何检查结果”等问题。

战略与文化咨询

人力资源咨询

中国管理咨询公司怎么选？比“排名前十”更重要的评估标准

中国管理咨询公司怎么选？比“排名前十”更重要的评估标准

企业准备引入外部咨询时，经常会搜索“中国咨询公司排名前十”“十大管理咨询公司”或“管理咨询公司推荐”。希望通过排名快速找到可靠合作伙伴，是一种可以理解的做法，但管理咨询并不是标准化商品，企业不能只根据品牌知名度决定合作对象。

不同管理咨询公司在战略、组织、人力资源、流程、营销、研发和供应链等领域各有侧重。即使同一家咨询机构，不同项目团队和顾问配置也可能产生不同交付效果。因此，企业选择咨询公司时，真正需要判断的是对方能否准确理解问题，并帮助企业将方案转化为实际管理行动。

战略与文化咨询

人力资源咨询

集团一体化管理案例：以管控与流程支撑多业务增长

集团一体化管理案例：以管控与流程支撑多业务增长

企业进入多业务、多区域发展阶段后，管理重点会从单一业务增长逐渐转向集团整体协同。不同业务单元拥有各自的客户、产品和经营模式，如果集团缺少统一的战略框架与管理机制，就容易出现目标不一致、资源重复投入、总部与分子公司权责模糊等问题。

麦锐德管理咨询曾为某集团型科技制造企业开展一体化管理体系建设。项目围绕战略定位、集团管控、核心流程、组织授权、绩效激励、干部培养和企业文化等内容展开，帮助企业从依靠单个业务板块发展，逐步转向更加系统的集团化运营。

战略与文化咨询

人力资源咨询

领导力与员工发展

某新材料企业营销LTC变革：重塑组织、绩效与激励体系

某新材料企业营销LTC变革：重塑组织、绩效与激励体系

对于成长中的新材料和制造企业而言，营销管理并不只是销售提成与业绩考核问题，而是一项涉及战略落地、客户经营、组织协同和价值分配的系统工程。随着产品线增加、应用场景拓展和市场竞争加剧，依赖销售人员个人经验推动业务的模式，往往难以继续支撑企业规模化增长。

麦锐德管理咨询曾为国内某新材料企业开展战略与营销LTC体系变革。项目围绕营销组织、目标绩效和薪酬激励等重点内容展开，推动企业建立以客户为中心、从战略到执行相互贯通的营销管理机制。

战略与文化咨询

麦锐德陪跑某大型集团推进服务营销体系变革

麦锐德陪跑某大型集团推进服务营销体系变革

面对行业竞争加剧、客户需求变化和业务规模持续扩大的挑战，企业如果继续依靠个人经验和资源投入推动销售，很容易出现增长速度放缓、组织协同困难和分子公司能力不一致等问题。要实现长期、稳定的规模化发展，企业需要从粗放式增长转向体系化增长，把营销战略、销售组织、业务流程和激励机制连接起来。

麦锐德管理咨询曾与国内某大型集团开展多年持续合作，围绕服务营销转型、营销组织建设、区域网络管理、分子公司运营和销售激励等内容进行系统辅导，帮助企业逐步建立可以复制和持续运行的营销管理体系。

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